(万字长文)新品销售的,落地管理系统|魏庆讲营销

市场营销
  阅读量:1919 2017-11-16   转载   魏庆老师
年度规划肯定离不开“新品销售年度增量”,“新渠道年度增量”,“打造核心终端年度总量”,“开发新片区新区域年度增量“,“通路下沉年度增量”……等等等等。问题是,规划做出来,怎么落地,这个才是关键。



来源:魏庆老师

转眼已经11月份了,岁末年初,销售部都在干一个事儿——就是2018年的“年度销量规划”。

从大的方向上,年度规划肯定离不开“新品销售年度增量”,“新渠道年度增量”,“打造核心终端年度总量”,“开发新片区新区域年度增量“,“通路下沉年度增量”……等等等等。

问题是,规划做出来,怎么落地,这个才是关键。

很多企业是费尽心机做考核,比如说,规划了新品要增量,然后给员工做新品考核:你卖新品我给你更多奖励,你完不成新品任务我“杀你全家”,你好好卖新品我给你奖励,完不成新品任务我就“弄死你”……给员工定新品的考核和奖罚制度。

定完考核就没事了吗?如果指望考核就能把新品卖起来,销售不是太简单了,指望规划加考核奖罚制度,就能落地见到执行结果,太傻,太天真,也太懒了。哪有那么轻松啊。

今天在这儿时间有限——以新品销售为例,讲解规划背后的落地管理系统,音频课最多20分钟,所以细节也展不开,大家知其要义就好了。

这个管理系统,是我本人在无数次失败和教训里面自己总结出来的,而且是通用的,不管你明年是要卖新品增量、还是要核心店增量、还是要新区域增量……,所以任何规划项目上马立项,你都可以按照我今天讲的这个管理系统,保障落地效果。

这个管理系统,从大的方面分四个事:

1.首先是用考核和示范,解决大家“愿意不愿意”帮你卖新品。

2.你的支持系统,能不能做到,让大家觉得“这个事支持挺大,能干”。

3.就是各种标准出来,让大家明白,按照标准去干就行,解决“大家会干”。

4.就是,监控大家“有没有正在干”,进度如何。 

全长一万两千字,以“新品销售”为例,讲解“年度销售规划”匹配的管理系统,思想、案例、方法、和步骤。

考核体系,解决“员工愿不愿意干”

先说第一个管理逻辑,“大家乐不乐意干”。

大家都知道一个管理口诀吧:“员工这辈子永远都做你考核的,绝不做你希望的”。为什么?

新品销售这个事,不管是厂家还是经销商老板都乐意干,为什么——推陈出新,利润高。但是员工都不乐意干,为什么——卖新品费劲啊。所以,你去给员工做思想教育,你把车轱辘话反复说一万遍:“新品好,一定要好好卖新品,卖老品是草包,卖新品是好汉,公司竞争力来自于新品,老品是基础,新品代表增量,代表利润,拜托大家一定好好帮我卖新品……”。你把这话说一万遍有没用?没用!

你说一遍:“卖新品有提成,老品没有提成”,有没有用?有用!

这就是,员工永远做你考核的,绝不做你希望。

新品考核怎么定?

1、任务分解到最基层,人人头上有目标

新品任务量,要分到越到基层越好,先把任务量分到大区,分到区域主管,分到业务员,再分到经销商,再往下分级到导购员,分解到经销商的业务员(因为新品不是经销商卖的,都是经销商的业务员卖的)。

有可能的话,帮经销商再把任务量分到二级商和终端商,虽然对终端商你没办法给他定任务量做考核,至少我们给每个重点二级商和终端分了任务量,将来哪个二级商重点终端的销量达成赶不上时间进度,我们就知道他是个问题终端,你就可以针对性管理,多去拜访,增加管理动作,增加促销资源……

2、正激励

头一个,新品的任务细分要到最小单元。接下来就是给新品做“正激励”了:正激励是什么?卖新品提成高,卖新品每箱提成3块,卖老品一箱提成1块。这个时候,员工乐不乐意卖新品?肯定乐意,但是未必效果好,为什么?

他们拉着车出去卖新品,说一箱赚3块,出去发现“我的天,这3块钱不好挣,那我还是卖老品挣这1块算了”。所以,正激励,必须得匹配负激励。

3、负激励

负激励是什么?就是卖新品一箱提成3块,卖老品一箱提成1块,但是,假如新品任务量完不成,倒扣你老品提成。甚至新品任务量完不成,老品提成取消。前面有正激励,背后有负激励,他们才会对这个事情动力大一些。

案例:

大家还记得脉动吗?当年脉动上市一瓶卖多少钱?4块!当时脉动上市,大伙看着都疯了,乐百氏水零售1块,娃哈哈水1块,康师傅水1块,乐百氏集团上个脉动卖4块,而且还是“维生素水“——什么叫维生素水当时都没人知道。

这脉动刚上市的时候,脉动的业务员给这个脉动起个外号叫“卖不动”。

当时乐百氏请我去培训的时候,我看见他们那个培训教室墙上挂了个条幅,上面写——“脉动销量,只升不降,升职加薪才有希望”!他们在脉动上市期间,对业务员的考核是很狠的,就是你脉动销量完不成,直接取消你的乐百氏的销量奖励!

4、档期考核

档期考核是什么意思,大伙都知道,考核周期是长的好还是短的好,肯定是短的好!

为什么?你记得吗?我们上学的时候寒假作业都什么时候写的?好多人寒假作业都是开学前最后一天才写,为什么呢?因为寒假不上学,老师不会天天查你作业。你就磨蹭到开学前最后一天写。我上学的时候,开学前最后一天,我都不着急。为什么?还有一夜啊!那时候就感觉这一夜能干好多事。

同理,我们骂业务员说“月初像公子,月底像孙子“——月初业务员都会松懈,玩呗玩呗,让历史告诉未来,咱们今天晚上打牌!月底着急了,抓着客户哀求,进货啊进货啊。

所以考核周期一定要从长变短,比如新品考核档期能不能从月变到周,一个月让你卖1000箱新品,第一周必须给我卖够400箱,第二周必须给我卖够700箱,第三周必须给我卖够850箱,第四周我们卖到一千箱。每一周给他做一个档期考核奖罚,至少让他从一个月紧张一次,变成一个月紧张四次。

5、保险锁

保险锁什么意思?就是避免员工,上了新品,新品做起来了,总量下滑了。到最后公司把奖励的钱发了,总量却掉了,这没法交差啊。

保险锁就是:“新品加老品的总业绩,如果下滑了,新品的考核取消或者打折兑现”。

保险锁,是安全第一,保障总业绩不下滑。

6、样板市场,树立信心

尤其经销商这个群体,他们只有亲眼看到别的经销商把新品卖起来,他们才愿意卖新品。

案例:

举个例子,以前山东有一个县城的经销商。当时我们公司推一个易拉罐纯生高端酒,这个经销商就属于那种死硬派,中华鳖精,刀剁不进,水泼不进。怎么威逼利诱都不卖易拉罐,老说“我们这儿穷,这易拉罐卖不动……”。

突然有一天,这个经销商急急忙忙的给我打电话:魏老师,您让王老师赶紧过来给我们培训一下,我要卖纯生,我要卖易拉易罐!

我说:原来跟你说那么多次,你都不愿意,这回怎么突然来精神了?

后来一打听,就觉得搞笑,为什么呢?

这位经销商,去公司总部开会,当时跟公司另外一个经销商(我记得好像是费县),吃饭时候坐一桌。你说俩经销商坐一桌,他们说啥呀?“兄弟今年卖咋样?生意好不好?价格稳不稳定,利润多不多?”都问这种话……

他跟费县经销商说:“兄弟今年卖咋样?”

费县经销商说:我今年卖了16万多箱,老品9万箱,新品7万箱,其中易拉罐卖1万多箱。

他吓一跳,问:“什么?易拉罐多少?”

费县的经销商回答:“易拉罐卖一万多箱”。

他又追问“易拉罐卖多少钱”?

费县的回答:“我易拉罐卖多少钱多少钱”。

这位“中华鳖精”经销商急眼了,一拍大腿“我天呐,那你今年挣得比我多”!

大家明白了吧。

这位经销商一算账,我天呐,你挣得比我多!他马上心里不平衡,然后,哭着闹着,也不用我们催他不用我们逼他,他非得卖易拉罐,让我们派人去给他培训。

所以,你新品要想卖起来。新品的样板市场样板经销商一定要建立,得扶持几个经销商把新品卖起来,然后带着别的经销商去参观。尤其是那种比较牛的经销商,他们看到别的经销商把新品卖起来,就会滋生他们那种斗志。

“唉呀!你能卖,我也能卖。”

"我只不过以前没有引起重视。”

甚至还有经销商老板参观完了,第二天回去把他的业务员带过来,再参观一遍,给业务员一顿教育“你看人家新品怎么卖起来了……”。

7、内部排名“新品占比”,见贤思齐

往往在新品销售期间,我们在团队里面会看到“互相比烂”——只要新品卖不动,所有业务员都会说价格太高,价格太高,是所有销售人员最容易找的借口。大家都比烂,我卖不动,他也卖不动,大家都卖不动,都烂。

新品销售期间,公司要引导一种文化,就是“见贤思齐”。我跟你们说个办法,你把全公司各个区域的新品销量列出来,再把全公司各个区域的总销量列出来,用各区新品销量除以各区总销量就是什么呢?就是各个区域的新品销售在他区域总销量里面的占比,简称“新品占比”。

把这个新品占比做出来之后,你一排名能吓你一跳?什么大伙都卖不动——新品占比高的区域,可能新品销售已经占到他区域的30%多了,差的区域可能新品还没卖,或者新品只占他这个区域销量的1%。

把这个“新品占比排名”做出来是很有说服力的,见贤思齐,你们都说新品卖不动,那为什么有的人新品销量已经占到他区域的35%,有的人新品销量只占他自己总销量的1%?

都说穷,河南的经理说我们这个区域穷,陕西,甘青宁的经理也说我们这个区域穷,那咱们在河南省,陕西省,同一个省内部来看,同一个河南省里面为什么有的区域新品占比20%几,有的区域新品还零发货?

公司里面要形成一种文化,就是你不能比烂,要见贤思齐,思考,为什么在同一个省,有人新品销售能占到总业绩的新品占比,比你的区域高好几倍?向他们看齐。

新品增量规划,背后匹配什么管理系统呢,第一个管理系统就是用考核和样板市场,让你的全体团队和经销商”乐意干“。考核里面我们讲了七个常识:

1.任务分级到最基层,人人头上有目标。

2.必须有正激励。

3.必须有负激励。

4.核结算档期要缩短,档期激励。

5.保险锁,保险整个总业绩不下滑。

6.样板市场让大家看到希望,别人能卖我也能卖。

7.排名“新品占比”,大家要见贤思齐

好,把这些事干完了,基本上头一个事就办完了,就是团队一看:噢!考核激励到位了,压力到位了,也有样板市场了,好!大伙乐意卖。

接下来你们要解决的第二件事就是“这事能不能干”——对这个新品销售的支持体系。

支持体系:解决“这事情,能不能干”

1、组织保障的支持

所谓的组织保障,什么意思?

往小里面说,针对这个新品,假如说要上KA渠道,是不是要增加导购员呢?比如上这个新品,要做新品核心店做模范店,那我是不是要增加终端业务员呢?

往大里说,我要不要干脆把这个新品从老公司里抽出来,单独成立一个队伍来卖呢?

有必要吗?

你们想想,九阳,为什么分出来九阳豆浆机,九阳电磁炉,两个队伍呢?美的,为什么分生活电器事业部,空调事业部,中央空调事业部,饮水机净水机事业部……?

统一、康师傅,为什么是一个营业所卖水,一个营业所卖面啊,为什么要把队伍分开?

因为往往销售队伍合并的时候会出现什么呢?强者越强,弱者越弱!

统一公司如果水和面都由一个营业所卖,肯定鲜橙多比好劲道好卖啊,就容易出现,好卖的越来越好卖。不好卖的越来越不好卖。

新品有没有必要从公司的团队里面分出来 ,这是个大的战略决策,而且没有标准答案。我可以列一百条“新品队伍分出来的坏处”,我也可以列一百条“新品队伍分出来的好处”,那怎么决策呢?

决策肯定有代价,你肯定是在相互矛盾的利益中间去折中、取舍、平衡、妥协,两害相权取其轻。最后“听多数人的意见,跟少数人商量,自己做决策”,最佳的决策只能是近似合理的。

所以,新品能卖,第一个支持,组织保障,至于具体怎么保障,你们回去结合自己情况自己决策吧。

2、产品促销装的支持

新品要上市了,你对这个新品的产品,下什么功夫啊?是打算“纸尿裤的新品体验装多送八片”?还是方便面的“新品上市加量不加价”?

这就是,从本品促销套装角度,增加新品产品力。

新品上市上个促销装,也可以新品和老品组合。快消行业老司机、老法师就会这个方法——高个子带动低个子。比如说一个老产品的A,铺货率是85%。新品B现在刚上市,目前铺货率只有15%,那意味着什么?意味着当地有一千家店,850家有老品A,150家有新品B。

这个时候,问大家,你想把新品做起来最快的方法是什么?你肯定是拿老品带新品,当然注意,这时候绝对不能买A送B,买老品送新品,就把新品送死了,为什么?你把新品以赠品形式送出去,这个新品非死不可,因为终端的新品是没花钱来的,不会主推,卖不动就无底线砸价。

买B送A?买新品送老品效果也不好,因为新品B刚开始铺,没有群众基础。

最好的方法是什么?我告诉你,买四箱A加一箱B套装五箱进货,奖你一箱A。这叫什么?老品新品促销套装。各位,你想想买四箱A加一箱B套装进货,奖你一箱A。这个促销方法一旦撒出去之后,你们觉得当地有多少家店,对这个促销套装有兴趣?

850家(老品铺货率不是85%吗?当地有一千家店,850家有老品)终端一看“唉呦!买四箱A,还得进一箱新品B,进货奖一箱A。划算“!

他们看在老品A的面子上,就进了这个套装,那你说,这个促销方法,有没有可能,咣当,把这个新品铺货家数,从150家干到700家?

这就是你新品上市促销套装支持,你是自己的加量不加价促销装?还是老品新品的组合套装?自己定。

3、经销商新品费用支持

刚才讲的考核都是咱们销售团队内部的考核,接下来那你销售团队愿意卖新品了,你的经销商乐不乐意卖新品?

你的经销商卖新品有没有任务量?你的经销商卖新品返利会不会更高?你的经销商卖新品会不会新品的费用提留系数更高——卖老品给经销商每箱1块钱市场费用,卖新品给经销商每箱3块钱市场费用……。

假如经销商这边,卖新品返利更高,而且奖励更多,而且市场费用支持更大,经销商也有新品任务量……。厂家和经销商上下的利益才一致,这就是“经销商新品费用支持”。

4、新品终端形象和物料支持

你新品要不要去做终端?你要不要打造形象店,做店招、贴海报、挂条幅、做KT板、做各种广宣物……?

你要让员工卖新品的话,这些物料制作出来了没有?你是打算每一个经销商发货就配新品物料呢?还是按照经销商的进货额配物料?包括你打造新品终端模范店陈列奖励费用,这些费用怎么核销……?

5、铺货资源支持

新品要从经销商,铺货到终端商那里,怎么铺?

有的厂家就是给经销商新品上市百搭十,让经销商用这个促销力度,自己转化当地促销方案。这么干,第一,各地终端促销方案百花齐放容易砸价窜货。第二,全国终端铺货力度都自己制定,没有标准,总部的人下来,根本没法稽查经销商有没有截留促销资源。我不建议这么干。

终端新品铺货,咱们是一箱送两包,还是进五箱给他十包,再给个陈列奖励?新品如果经销商要给二级商开订货会,开订货会这个资源厂家和经销商怎么来分配?是经销商全出,还是厂家出吃饭住宿的钱?经销商出促销的钱……?

新品的铺货资源的制定和核销手续,是第五个支持系统。

6、经销商的新品人员考核支持

新品毕竟是经销商的人员卖,不是经销商老板们卖,那么厂家有没有设计资源,去考核经销商的员工?经销商的员工卖新品,他们铺一家新品,有没有额外的奖励?打造一个新品模范店,有没有额外的奖励?经销商的员工卖新品,我们公司会不会有额外的提成激励,等等等等。

建立执行标准,解决“员工会不会干?”

第三个事情是什么?是员工会不会干?那就是建立标准, 标准化管理这个名词大家都不陌生,但是标准化管理的意义是什么?我觉得就是两件事。

1.根据标准进行评估奖罚:有个标准,我才能衡量你做得好不好。对不对,才能对你评估奖罚,有组织有纪律。

2.前辈经验通过标准,给后人传承:销售队伍肯定有菜鸟新手,也有老司机。菜鸟问老司机:“大哥,你咋那么厉害呢,你咋铺新品,跑一家店,成交一家店。我怎么那么背呢,怎么我跑一家店,人家就说——滚!大哥你教教我,你怎么弄的”。这时候,如果老司机回答:“悟,你自己慢慢悟吧,这可是功夫啊……”。那么这个新手菜鸟还是一头雾水,啥也没听明白。但是现在有了标准化管理,老司机会告诉菜鸟“拜访8步骤”! 对了,这个拜访8步骤,就是前人经验的传承,是一个有效的工作方法。我们这个行业里面的“零店拜访标准”、“生动化标准”、“割箱标准”……都是这个意思,前人的经验传承。

要让员工卖新品,让他们觉得这事儿我会干,就需要给他建立几个标准:

1、新品的目标市场标准

告诉员工这个新品去哪个市场卖?新品的目标市场在哪里?大多数企业上新品不可能是全国2600个县遍地开花——那么干,资源不聚焦,胜算小。企业新品上市现在也都学乖了,都有第一波、第二波分批推进的新品重点市场。

你这个新品首批重点市场是先做我们公司销量大基础好的地方?还是先做省会消费能力强的城市?还是类似化肥企业上了一个经济作物肥料新品,首批主攻市场是经济作物区……。

2、新品的目标店标准

第二,选择新品目标店。前面讲课就跟你们讲过:铺货率,绝对不是越高越好。比如说啤酒行业上个新品,可能是先在自己的专卖店协议店里面去卖;西王玉米油一桶零售一百多块,比较贵,上来先去瞄的是鲁花花生油销量好的店(因为鲁花花生油更贵)。啤酒企业上一个零售八块钱一瓶的啤酒新品,把电脑打开筛一下:上个月六块钱一瓶的啤酒进货超过一百箱的店,应该八块钱的啤酒销量也不差……,所以要给员工建立新品目标店的标准指引。

3、员工要有新品店“拜访率”的标准

有了目标市场的标准,目标店的标准。接下来还有拜访率的标准:比如说,针对有线路管理终端拜访的企业,规定新品店必须一周跑两趟(普通店一周跑一趟)。针对没有线路管理终端拜访的企业,公司规定每个县城给我做十个新品模范店,当区的主任必须每个月去两趟……。新品店,得有个拜访率的标准。

4、有关经销商的新品销售标准

接下来,新品在一级商那里的标准。这个新品是交给老经销商做,还是拆分出来新经销商做?经销商必须要求有多少安全库存?经销商自己店里面的新品怎么做店头陈列?经销商的员工新品怎么考核?这个经销商员工的新品销售考核制度公司给一个模板,按照这个考核模板来做。而且是考核制度做完,必须上墙张贴——上墙以后经销商员工看到,经销商就无法截流了。

5、新品铺货力度的标准

接下来经销商要把新品从他的库房卖到终端商二级商那里。也得有一套标准,上堂课说了,有的企业给经销商100搭10,然后让经销商拿这个100搭10自我转化赠品和终端铺货促销力度。这其实是副作用很大的一个做法,为什么呢?全国经销商都拿了你的100搭10,这个经销商把100搭10转成买10箱送1箱,那个经销商转成买1箱送3包。还有一个经销商转成买10箱送1包大米……各个区域的促销方法都不一样,你就无法监控,总部稽核部下来也没法查,这就必然造成容易乱价, 肯定会大面积截留你的促销费用。所以,你有关新品铺货力度的标准, 你是全国一盘棋?还是一个省一个方案?还是一个分公司一个方案……?总得有个标准,才能管理评估稽核检查。

6、新品在终端店的标准

再往下,新品在二级商,终端店那里的表现也得有标准。咱们快消行业里面老人儿都知道:条码、位置、陈列、价格、促销、助销、服务,这是终端动销七要素,新品店要规定这七个要素的标准,新品模范店要调高标准……。

a.条码标准:比如我的新品店,必须要进几个口味……。

b.位置标准:比如新品要摆在什么位置,在冰柜里面新品要摆在最上层,在超市货架上肩膀和臀部等高的货架,因为这个高度是最好的位置……。

c.陈列标准:比如新品在店内,必须每一个口味至少三个陈列排面……。

d.价格标准:比如价格上必须零售5块钱一瓶,明码标价……。

e.助销标准:比如新品有货店,必须上一个KT板,两个条幅……。

f.促销标准:比如新品上市是买3瓶送1个杯子,这个买3瓶送杯子的促销海报必须给我张贴出来,赠品杯子必须捆在产品上…….。

g.服务标准:比如新品在店里面,如果有破损的日期不好的必须立刻调换……。

7、新品上市自我评估问卷

我在可乐上班的时候,上一个新品,公司会发一套新品自我评估问卷, 下面展示出来做案例,大家感受一下:

案例:可口可乐公司新品“天与地”茶上市

【自我评估问卷】

销售人员对照问卷,“对镜自检”自我评估,以下问题做到了吗?有一个问题做不到,就请你回去继续努力工作。这些问题你全部做到了,恭喜你,你是个尽职的销售精英!

前言:问卷使用指引:

1.如果所有答案都是“有”或“对” —— 好成绩!成功!

2.如你所有答案很多是“没有”或“未做到”—— 有问题!不成功!

3.如你需要帮助——请与你的上司联系!

正文:自我评估问题

一、正确渠道分销与铺货


二、价格


三、卖场布置


四、模范店计划


五、试饮


六、促销活动


七、可口可乐冰柜陈列


八、餐饮渠道生动化


大家明白这套问卷的意思吗?给我们几十个问题,让我们自己问自己,你觉得你自己都做到了,你才有资格来跟公司说这个新品卖不动。有一个问题做不到,少废话,你回去撅着屁股干活儿吧。

其实我们都明白,这些问题要全部做到,得忙活一年。

好了,各位,增量规划的落地管理系统,上堂课讲的是“乐不乐意干”,“这事儿能不能干”?现在讲的是第三件事:“建立标准,员工会干了”。

第一,新品去哪选目标市场; 第二,新品去哪里选目标店;第三,新品终端店我要一周拜访几次;第四,新品在经销商那边都有什么标准……;第五,经销商卖进二级商是什么标准……;第六,二级商终端店的七要素有什么标准……;第七,还给我一套问卷,自己看吧。

这全套标准都出来了,照着这个标准干就好了嘛。所以,解决了员工的“会不会干“。

监控,这事情“大家有没有正在干”

怎么监控有没有在干呢?以新品销售为例,我建议大家按这个五个指标顺序,去追踪监控。

1、新品的发货率

我是个业务员,你是个经销商。公司上了新品,然后给这个经销商发了第一车货,经销商拉了第一车货回去,坑吃坑吃想尽办法,就是卖不动,第二车货不要新品了,这正不正常?这个太正常了,业务员这时候可能要跟公司主管来沟通,新品需要公司的什么支持,才能动销。

但如果说我是个业务员,你是个经销商,我们公司上了个新品,你这个经销商连第一车货都没进,那就不是经销商的问题了,是业务员太草包了,你管经销商,怎么能管成这个样子。

“新品发货率”什么意思?你看有的企业,全国1500个经销商,老板跟我抱怨说新品卖不动……。我说你把发货数调一下,你看你1500个经销商有多少个已经新品发货了?结果400个经销商没发新品,这就是公司整体新品发货率73%。

往基层延伸,有的区域经理管6个经销商,回来叫苦叫累说新品卖不动,你去查他,6个经商里面还有两个新品没发货的,这种经理就应该“打一顿”。

新品上市,目标市场的经销商那里发货率必须100%。各大区,如果目标市场经销商不能新品100%发货就得内部处罚。所以新品要想有销量,第一个指标,全国的目标市场经销商有没有100%发货。

2、新品核心店

现在经销商新品发货了,接下来第二指标是什么?打造新品核心店模范店。新品要销售顺利,少不了这个环节的。厂家业务员先要搞定经销商老板,怎么搞定?新品我卖给你看嘛,我厂家业务亲自拉货出去铺新品,做模范店,你看能卖不能卖。

厂家业务亲手出去打造新品模范店。我们都知道,你新品模范店形象一旦打造好,至少这个店里面,新品是能卖得动的。所以第一个指标是新品发货率,保证经销商发货。第二个指标,做新品的模范店给经销商看,让经销商老板,眼见为实。

3、新品在目标网点里的铺货率

新品经销商发了货了,新品模范店也做起来了。第三件事,搞定经销商的团队。怎么搞定?逼经销商老板出力度,考核奖励经销商的业务员:新品销量提成、新品铺货家数奖励、新品核心店打造奖励……。把经销商的团队调动起来,才能提高新品在目标网点里面的铺货率。

4、铺货资源支持

前三个指标都实现了,新品的销售业绩,水到渠成就是大概率。

5、新品占比

第五件事就是新品销售,在这个区域里面的新品销售占比(新品销量除以区域销量),上堂课讲过,这个指标很有说服力,让大家不要比烂,要见贤思齐。

要管理新品销售,你上来直接管理最终结果——新品销量业绩,这是跳跃式管理,上下一定对立起来,员工把这个新品货咣当往经销商的库房一塞,然后卖不动,给你讲各种理由。

追踪管理他5件事。第一,是你经销商新品发货了没?第二,你的新品的核心店和模范店打造了没?第三,在目标网点里面新品的铺货家数够不够?第四,新品的业绩好不好?第五,你的新品业绩占你这个区域总业绩的百分之几,跟别人对比一下,为什么别人新品占比高,你占比低?

这就是过程指标管理。

为什么要做过程指标管理,因为更靠谱啊!从起点(厂家生产新品)到终点(新品在终端实现销售),中间锁定5个过程节点,通过这5个过程节点,一步步追踪过来,结果才更可控制。

5个过程指标,锁定了,然后怎么办?

1.下对上汇报,区域给总部汇报这5个指标的进度。

2.上对下排名监控,新品发货率咱们排名,新品核心店打造咱们排名,新品铺货率咱们排名,新品业绩咱们排名,新品销量占自己区域销量的占比咱们排名……。

3.逐级检核:比如在新品销售期间,我们可能要求主管每天去检核多少家新品终端店。总部稽核部下去检核,一要确认下面上报的这5个过程指标是否真实达成,有没有造假。二肯定要检核新品店。

4.区域别检核:各个区域要定各个区域的专项检核目标,因为可能这个区域和那个区域上的新品不同,或者说新品在成熟区域、非成熟区域,它进的渠道或者目标店不一样,每个区域或者每个省不同,我们列出这个区域这个省的新品工作要求,总部来检核的时候,照单检核。

这一套指标的汇报、追踪、排名、检核……就是监控,新品有没有在干。

结束语:以道驭术

好了,现在四个事办齐了:

1.首先是用考核和示范,解决大家“愿意不愿意干”。

2.用市场支持系统,让大家觉得“这个事支持挺大,能干”。

3.各种建立标准,让大家明白,按照标准去干就行,解决“大家会干”。

4.按照过程节点,监控大家“有没有正在干”,进度如何。

这就是一个项目的落地管理系统。

最后还要说一句,即使你前面机关算尽做了这么多考量,做了这么详细的方案。最后实际上一操作可能还是发现,唉呦,公司定这个促销这个赠品终端不接受,这个考核方案有问题……。所以每个月,总部下去巡检的时候,还要去了解市场上,对总部定的这一套管理系统的反馈,发现问题,赶紧下个月去修改上个月的管理系统,政策不断的迭代,不断自我校准才有生命力。

各位,再强调一次,岁末,都要做2018年的销量规划了,规划不管怎么做。没有配套落地管理系统的年度增量规划,就是假货,就是鬼哄鬼。规划是不可能自我落地的,如果你作为一个企业高管,你觉得我给明年定一个规划,再定个考核奖罚……就能落地有结果,你太懒,太天真。

咱们今儿讲到的是“新品销售落地管理系统”,其实这个管理系统是通用的,你不管你是让员工卖新品,还是打造核心店,还是做新区域、做新渠道,还是任何项目你都可以,也必须,按照这个管理系统来落地,才有保障。

我课堂里面讲的那些具体的案例、报表,细节、比如什么“4箱A加1箱B套装进货奖你1箱A”之类的。这些细节都是“术”,“术”很重要,否则怎么会说“术“业有专攻呢。

但是“术”,我建议大家听完之后再把“术”忘掉,为什么?因为术的变数太多,此人、此时、此地、此事,别说不同企业,你同一个企业不同的区域,这个经理的方法,另一个经理都不能照搬。

“道”是什么?“道”就是暗合了事物基本规律的东西。这两堂课讲了四句话,乐不乐意干?能不能干?会不会干?没有在干?这个,就是“道”。“道”是可以复制的。

所以,以道驭术,纲举目张,不能悟道,过分纠结于报表流程细节,就是个智小谋大的格局,术就不能自用,反而自苦。

屏敝掉这些细节和形式上的杂音,回归常识,反观销售管理体系的基本规律,你就发现了,事情本身可以这么简单。



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