酒企抓住三大核心、四大策略,迅速抢占区域市场

市场营销
酒业家团队  •  2017-12-15   原创
在众多白酒企业实际的经营管理及发展过程中,区域市场布局策略不清晰,市场目标定位不能有效结合企业实际现状进行调整,企业人力资源与组织结构设计不合理等是限制白酒企业发展的重要因素。



文|李云鹏 谏策咨询项目总监

在众多白酒企业实际的经营管理及发展过程中,区域市场布局策略不清晰,市场目标定位不能有效结合企业实际现状进行调整,企业人力资源与组织结构设计不合理等是限制白酒企业发展的重要因素。虽然大部分企业高层很重视年度的战略规划和布局策略,但往往因为各种因素忽略规划实际落地执行时与组织结构之间的协调以及相对应的资源匹配,导致企业年度的经营陷入困境。

白酒企业区域市场布局策略有三个关键点:发展目标、行动策略、资源配置。所以,一个企业的市场布局策略是否合理、准确,关键在于企业的资源配置是否合理。资源配置不同,决定的市场实操策略、目标和行为方式在不同发展阶段也是有明显区别的。也就是说企业一定要有市场发展的终极目标,而如何实现这一目标,在企业发展的不同阶段必须要有相配称的行动策略与资源配置,才能确保企业有目标、有章法、有节奏等去发展、去突破,否则一切都是空谈。

区域布局的首当其冲是要考虑企业的发展目标,白酒企业在一无资金,二无人员,三无市场的情况,首先要考虑的战略问题是什么呢?那就是活着,活着方法很多,只要是适合企业现状的方法都是正确。没有资金做营销,可以考虑为别人代加工,为别人贴牌生产,先依靠低成本生产,养活自己。解决了生存问题才会考虑企业市场布局的行动策略,在没有市场,更没有钱做市场的情况下,首先要考虑招商,招不到大商可以培养区域二批客户,以企业辅助经销商的模式,和经销商一起共同发展市场;最后,等企业有了资源或某区域在经销商的操作下,有了一定的市场基础,再直接导入企业的主导产品,按市场发展需求进行资源配置,先进行样板市场的打造,再逐步进行周边市场的渗透。

酒企区域布局策略,一般有以下几种:

一、 中心突破策略

通俗说法就是占领制高点,先啃硬骨头,比如说打下省会,基本拿下全省。如果企业的企图心强,应选择一个更大区域、有较强辐射力的市场开发,先抓中心、辐射周边,规范操作、自然成片(依赖中心市场固有的辐射力),这需要企业有足够的资源和牛叉的团队,运气还得好。

在中心辐射型市场的中心城市,采用消费者盘中盘,寻求以点带面的战略性突破。通过中心城市的运作突破,挤占竞品市场份额,带到在中心城市市场站稳住脚以后,即可迅速辐射周边县级市场,优先运作县城城区市场,并可逐步渗透至乡镇级市场,最终实现品牌区域内市场份额的高度占有。

此策略通常把中心至少界定在省会城市级别,中心的多少也是不同的,一次性开发1-2个或一次性开发6-8个是显然不同的,所以此策略难点、风险都在前面部分,适当试点并总结经验后再更大范围推广是必要的。除了试点和经验总结以外,控制中心市场如何、何时、怎样辐射并启动周边市场的节奏也是操作的要点。

中心市场如果采用代理制,对经销商的选择及给予的政策是需要精心思考的,一流经销商当然是首选,但是由于市场操作的区域差异,能否与经销商有对等及良好的沟通也非常重要,所以大多企业情愿选择易于沟通、有潜力的经销商培养,这也逐渐成为一种趋势。

二、 区域包围策略

简称农村包围城市。先主做市、县级或县级以下市场,遍地开满花,然后再主攻省会。采取此策略的企业基础管理必须较为健全,在企业的实力有一定的积累,特别是财力和营销的人力资源稍有富裕,虽然不足以对全国市场进行系统的开发,但也开始有些实力向外拓展,在现有市场获利较为稳定的情况下,这是企业稳步发展时选择的一种策略。区域包围策略的市场开发有先易后难、先难后易、先近后远、先远后近等多种选择,单市场投入偏小且容易获得小体量市场的成功,形成可复制的模板,滚动式发展。小市场连片以后,就是板块。这种市场开发策略,多采用目标投入法,在选定的市场上稳扎稳打、精细化管理,务求成功,开发一块成功一块是此项策略的要点,所以慎重选择、谨慎决策、一旦投入就义无反顾。

通过对卫星城市或郊县强势运作,达到区域内市场份额的高度占有,通过“农村包围城市“形式,逐步进驻中心城市边缘地区,通过缓慢渗透,逐步实现小区域高度占有后再增加区域,最终实现品牌全区域覆盖。

与机会市场开发不同的新市场的目标投入,既是其风险所在,又是其控制力强、后续市场便于连片规范且成功率高的原因。其市场开发通常由企业高层直接参与、聘请专业市调公司或咨询公司协助运作,启动之前对市场的竞争状况必须有较为全面的了解。

三、 蘑菇布局策略

以企业所在地为中心点,画个圈,在圈内进行根据地或板块市场的打造,蘑菇策略既要占领制高点,又要启动中心城市所能辐射的周边区域,最终形成相对独立的大体量市场,也可叫做区域铁桶阵,地方性和区域性酒企首选。适合资源不足,野心暂时不大的酒企,市场一个一个打。

企业可以通过在某一区域实现深度占有,通过多价位立体渗透实现规模性成长,这种模式就是区域主导模式。企业重点运作的市场,市场主流价位段产品运作要实行厂家主导,经销商辅助运作模式。对于前期没有经销商愿意运作的市场,可有企业首先运作市场,带市场氛围做好及销量稳步上升时可交给经销商运作。

企业通过品牌绝对影响力和对渠道终端的高度掌控,实现对市场的主导,通过庞大销售队伍做铺货及快速增加销量,实现对核心终端的深度掌控。同时,中高档产品的运作要实行刚性价格体系,由厂家主导运作并做好市场价格管控。

该种方式主要适应于白酒企业家门口市场的防御型高度占有,在企业具备较好品牌基础的区域市场,实施低成本区域精耕,分产品线多产品进行高强度的市场挤压,以求全渠道全价位覆盖家门口市场,将其打造成“稳固防御、高度占有型市场”。

四、 机会性市场策略

酒企在区域布局时,需要根据自身战略野心、资源配置、团队能力,进行综合考量。策略并没有固定的法则必须遵循,但策略必须满足企业高层和市场的特定的需求。

区域酒企,有走向全国或全省销售的企图心,但企业实力、特别是营销资源不足,因而不能系统开发全国或全省市场,通常采用此策略。区域优势品牌凭借品牌的悠久历史、品质及情感差异性优势进行“大区域买断模式”的机会性运作,广泛发展分销网络,利用渠道社会资源实施市场快速渗透与销量快速增长。在渠道成员选择上,优先选择具有优质团购资源的“官商”,以求短期内迅速在社会上层造成流行性;同时辅助选择优质运作传统渠道的经销商,以加强传统渠道开发运作,增加市场防御力。

由于新增销量会导致边际成本迅速下降,因此,利用经销商的利润空间充足来调动其市场运作的积极性,也是此种策略可行的重要方面。而从消费相对落后地区向消费较高的地区拓展,售价定在一个更高的水平来进一步刺激经销商的积极性,也是采用此策略时经常采用的一种方法。

此策略适用于由区域市场开始向更大市场过渡的成长型企业。当然,此策略启动市场后对跨区、违价的管理都是需要特别注意的,后期则需要考虑如何将市场连片和规范管理。

对于省级强势品牌来说,省会市场竖大旗是衡量的主要尺度,区域市场布局的意义主要体现在全国化进程之上;对于区域主导品牌及地市级强势品牌来说,可利用区域包围策略,扎实做好根据地市场以及周边市场;对于县级中小型白酒企业来说,修理碉堡,稳固防御体系,采取低成本的区域精耕市场,打造区域铁桶后再进行渗透式拓展。不同企业根据自身情况做出合理选择。


作者介绍:李云鹏(微信号:13866184455),谏策咨询项目总监 服务项目:中国劲酒、河南姚花春酒业、安徽皖酒集团、山东济宁梁山酒业等。


(文章内容系作者个人观点,不代表酒业家对其观点赞同或支持。)

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