后10亿级时代,酒企该怎样突破瓶颈,迎来爆发性发展?丨洞见

研究
酒业家团队  •  2017-12-28 02:52   原创 阅读量:8730
在白酒集中度提升,量价背离的大趋势下,争“产品结构升级、省域范围百元档以上大单品的布局发展”。



文丨张健 白酒营销实战专家 智邦达营销管理咨询有限公司董事长

随着两年多的行业恢复增长,中国白酒的集中度快速提升,产业竞争格局不断演进。企业之间产生严重的分化发展格局,从规模来看,百亿军团由单体开始逐渐演变成一个阵营,强者恒强,品牌,市场不断发展,市场占有率不断提高。放长周期来看,仍然以一线老名酒为主,体现的是企业历史文化、技术产品,营销创新的均值回归。省级龙头企业开始不断的分化,一部分规模性企业在目标的指引下,不断奋力发展,拼抢份额,已经形成了全国性竞争或省级竞争的梯队状态。这些企业之间规模都可能越过了10亿门槛。


智邦达营销管理咨询有限公司董事长 张健

或者是全国市场的细分价位发展模式,通过某一两个价位获得的市场份额与发展,这中间以沱牌舍得、龙江家园这类企业为代表,在次高端、光瓶等细分的价格带上进行全国性的市场运作。另外一类仍然是区域名酒,省级强势品牌为代表,这些企业有成为省级品牌的基因特征,曾经在全国或省级风靡一时,但规模越过10亿后,又遇三公消费,行业调整,内部调整等方方面面的问题,规模发展遭遇天花板。这类企业是笔者目前咨询服务中类型最多的客户类型,也帮助过一部分企业走出成长困境,站在第三方角度来谈谈10亿之后再寻路,如何突破瓶颈,获得新的增长之路。

一、在白酒集中度提升,量价背离的大趋势下,争“产品结构升级、省域范围百元档以上大单品的布局发展”。我们要看到这部分过10亿的企业仍然面临的是产业集中度的提升,企业在战略上路径较多,或区域板块性持续发展,仍然构建深度的“小区域、高占有”模式,不断的打造区域板块市场,像推土机一样,稳步推进,亦或者调整板块产品结构,强化利润结构,过上小而美的生活。站在笔者角度来看,这些都没错,但随着产业的不断整合,名酒下城,降维打击都会在某个时点让这些规模的企业面临增长与发展的极大困境,业绩是对战略的一种兑现,长期稳定的可持续增长一定是增长战略本身具有长期性和有效性。名酒的持续释放产能,价位下沉,渠道细化是一种必然趋势,反观这些规模性的企业不是在未来的战略价位上站稳脚跟,面临的风险是极大的。这种对消费价格带的理解本身就是白酒竞争战略的核心。所以如果需要寻求更大规模的增长和结构的上行,必须把100—600元之间的三档产品做成战略级的大单品,才能获得足够的安全边际,获得可持续发展的空间。

笔者在服务江苏今世缘期间将对开国缘,四开国缘与洋河海天错开,获得了一轮宝贵的战略发展期,形成了近二十亿的发展规模,在近两年服务鲁酒板块中,为率先从景芝、花冠这两强之中错开,直接将国井定位至国6,成交价格在200元之上,直接展开与名酒的价格带的接壤,短短一年的时间,突破10万箱,形成了先发竞争优势。从另一个案例看,安徽市场宣酒、金种子都面临增速放缓,换挡提升的问题,一方面看到古井狂飙、口子稳健持续;另一方面反观自身消费升级之快,产品的应对市场仍然较慢,面临再定位的阶段,需要更大的勇气,进行赛道的创新与更换。

二、在产品极大丰富,传播更加多元分众的时代,企业要争“产品差异化,品类独占化”。同时结合这一时期的特点,将传统媒体与数字新媒体进行结合,争夺产品的消费话语权。差异化竞争本身就是波特竞争论当中一个核心理论观点,放到今天我们不光发展研究产品差异化的问题。还需要放大差异化本身,寻求品牌的心智占有,形成更加有效的长期战略,这两年出现了一高一低两个表现极为优异的品牌。

“茅台”与“江小白”,茅台走到今天,市值高峰到达8000多亿。他的成功换个角度是产品差异化,品类独占化的成功。

中国白酒酱香的大扩容是茅台通过长期的消费教育实现的。是长期坚持细分人群,不断进行酱香工艺,品质消费教育实现的增长与突破。产品差异和品类建设上,茅台毋庸置疑给中国酒业上了生动的一刻,推动中国酱香型白酒的大扩容和泛全国化,成为当之无愧的酱香龙头企业。调整期间,江小白通过创新型的品牌文化塑造,独特的文化和话语体系建设,成为青春小酒的代名词,杀出了重围。应该说渠道对于中国白酒企业极为重要,但竞争到后半程,笔者建议规模型企业更要把更多的资源、精力留出来,更加关注我们的消费者;像茅台一样讲好品类故事,像江小白一样洞察细分的消费者,打造出独特的具有差异化的产品与品牌,只有这样才能解决我们渠道越发失灵的状态。

过去这几年各酒企在调整过程中都在不断的压缩各项市场费用,以应对整合和销售下滑的过程,其中压缩首当其冲的就是品牌传播费用,应该说在品牌建设的过程,传播不可或缺,虽然集中地面资源能够显性看到销量的变化,但越往后期与省酒、名酒比拼的过程中,品牌的权重越来越高,“公关创建品牌,广告维持品牌”,对于白酒这样的快消品而言尤为重要,跨过10亿门槛,需要不断通过广告来不断实现消费热度和高频露出。这里笔者建议企业需要在集中整合阶段,优先考虑品牌投入费用的增加,通过传统媒体与新媒体的结合,不断在渠道客户层面,消费者层面掌控话语权,实现流行趋势和旺销状态的延续。

三、将传统渠道与后终端渠道进行结合,融合白酒发展中的渠道模式,争取效率优先,模式领先。渠道的发展变化速度极快,黄金十年以来是中国酒水渠道和模式高速发展的时代,每一轮新模式的诞生也意味着创新型的酒企诞生,从口子、洋河一路走来都呈现这一特征,进入到现在的全新互联网时代,资讯信息传递速度越来越快,彼此之间的竞争差异性越来越小,尤其在渠道模式上创新空间越来越有限,与名酒企业比不具备资源和品牌势能,依笔者来看10亿级别的酒企在往上发展的过程中仍然需要弯下腰来做事,拼执行速度,拼执行效率。

渠道的创新呈现的是极致化与微创新,我们在走访中大量的10亿级别的企业在市场与终端细化中与洋河、古井仍然有差距,这种差距可能在缩小,但他仍然体现出企业间综合管理、系统等素质上的极大差距。在终端竞争日益同质化,胶着化,激烈化的状态中,比拼的是体系之间的耐心,比的是做的同一件事情,谁更加极致化。并且能够依托企业前后台的综合协调配合,使之在发展的过程中变成组织中的一种文化、习惯,从而形成真正的竞争能力,获取效率方面的竞争优势。

另外是传统市场上渠道的常规模式体现的是资源消耗,销量转化和消费转化越来越弱,这就需要企业重新来定义渠道的功能,消费者过去是简单的交易购买关系,未来将会是深度的品牌、情感、互动交流一体化的关系,我们的销售未来将会不断体现的是服务,这就需要在模式上创新,围绕消费者建立“后终端角度的营销体系”,渠道的本质是承载服务流程,终端的核心就是消费者本身,围绕这个层面如何建立起“餐饮场景体验、宴席用酒服务、联营体股份化经营、圈层体验式营销”的新营销模式将成为关键。

以上是笔者长期服务经验中的一种规律总结和归纳,围绕一争“战略性全省价位的布局”、二争“品牌差异与品类独占”、三争“创新传播组合,获取渠道及消费话语权”、四争“效率优先、模式领先”。通过“价位—品类—话语权控制—效率模式”这四个维度,相信规模性的酒企还会迎来新的增长空间与未来。


(文章内容系作者个人观点,不代表酒业家对其观点赞同或支持。)

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