独家专访汪俊林:高端酱香存在严重供需失衡、5-10年内品质差的企业一定会死、150元以下盒酒将逐渐减少 |酒业家领袖访谈

深度报道
酒业家团队   阅读量:1121  •  2018-01-27   原创
盘点历年来郎酒集团运营结构的调整,从事业部“五变六”,到“六变三”,聚焦是“汪氏打法”的一贯风格。这种大刀阔斧砍品牌的做法,早有老郎酒“示范”在先。



文丨酒业家团队 

2002年3月,汪俊林收购郎酒集团。2018年,时隔17个年头,55岁的汪俊林再次给自己和郎酒定下了一个目标,争取在下个十年进入白酒行业前三甲。汪俊林已经在中国酒业历史上留下了深刻的印记,因此,酒业家领袖访谈的第一期是与汪俊林对话,力图完整呈现汪俊林和他的治企之策。

“5-10年内品质差的企业一定会死去”、“中高端酱酒产量在未来5-10年内难以提升”、“上市就是为了透明,郎酒没有什么见不得人的东西”、“我向来主张竞争,失败了只能证明自己没做好”……

去年年末,在成都郎酒集团新办公楼,三个小时的酒业家独家专访里,汪俊林谈得最多的就是白酒行业与郎酒的未来。“未来大趋势把握住了,就敢做别人不敢做的事情。而不是别人批评几句,比如哪家媒体写几篇文章说不好,就退缩了,不可能。同样别人表扬你也是一样。做企业要抓住本质,一步一步按照自己的步伐走,宠辱不惊,按责任做事情,而不是按荣誉和金钱做事情。”汪俊林说。

“未来5-10年内品质差的酒企一定会死去”

2018年新年伊始,在2017年青花郎经销商大会上,汪俊林用一个“变”字总结了郎酒去年的成绩。

推进上市,红花郎事业部升级为青花郎事业部,三大品牌新战略、市场路径全面呈现,终结打款压货,大规模招商……2017年,汪俊林带给业界太多震撼。业内分析,酒业正在进入市场向名酒集中的新时期,汪俊林是在和时间赛跑,以期在中国白酒主流品牌和市场中抢占高位。汪俊林自己也在2017年青花郎经销商大会上说,郎酒要力争在行业中以追随、平行、超车的三部曲向新征程迈进。

消费升级大势来临,行业品牌集中度激增,紧追之余,汪俊林提出了“稳进”的态度。会上,他指出,未来五年郎酒都将以“稳”字为核心开展工作,但市场进攻要保持狼性。会议强调,2018年的郎酒之稳,是市场操作的务实理性之稳,郎酒坚定不压货、不透支市场,不急不躁着眼长远健康发展。

市场操作以品质保障为前提。在接受酒业家记者采访时,汪俊林说,“提高品质是我们生存的法宝,在品质保证的前提下,才是市场经营和企业管理的好坏,离开品质的企业没有一个成功的。”

“未来5-10年内品质差的酒企一定会死去。”在汪俊林看来,品质是白酒的核心要素,比文化更加重要。采访中,他向酒业家记者直言,“媒体总是过多的强调我广告砸了多少个亿,如果质量真的差,消费者不认账,那不是给自己抹黑?同样,如果这个行业把品质做坏了,消费者不喝白酒,喝红酒、洋酒一样可以,习惯不是不能改变,白酒也不是不可以被代替的,反之亦然,要保证健康可持续发展。”

“之前的三年我们都在解决历史遗留问题,总结教训。我们整个郎酒现在长久(发展总结下来)就是三个词,坚守、壮大、长跑。坚守是坚守品质,也是坚守责任;壮大就是把自己做扎实,产能、基酒是根本因素;郎酒的目标是要做百年、千年老店,所以必须要完成一段马拉松式的长跑。”汪俊林说。

“青花郎有实力和茅台竞争”

当资本开始向酱酒次高端加码的时候,汪俊林用800多场“青花盛宴”以及上亿元的品牌投入,打响了青花郎的“进位突击”战。

2017年7月,汪俊林提出青花郎“全国两大酱香型白酒之一”的新战略定位。今年1月初,郎酒建议青花郎零售价挺至1198元,直逼5年来首次提价至1499元的茅台。

然而,有些业内人士并不看好郎酒对这张高端酱酒门票的争夺。有业内人士分析认为,在国内高端酒市场已被茅台、五粮液、泸州老窖垄断的情况下,高端酱酒则早有茅台坐镇,郎酒在体量和品类上均非“老大”,处境较为尴尬,对标茅台恐怕是一厢情愿。

也有业内人士分析,郎酒“对标”茅台的本意不是挑战茅台,而是着眼于酱香型白酒,通过“两大之一”的战略定位,实现在酱酒方面的突破。

“青花郎有实力和茅台竞争,红花郎也有在次高端竞争的实力,红花郎托举青花郎,青花郎带动红花郎,两者相辅相成。”对于上述解读,指出一家独大制约酱酒发展的同时,汪俊林向酒业家记者谈及了他的野心。

汪俊林把青花郎竞争茅台的底气归结于品质,并认为这也是茅台成功的关键因素,“茅台的发展,还是对品质几十年如一日的坚持,哪怕再困难的时候,也依然在坚持生产,存储基酒。有认可才有传播。即使在历史层面上,有国家领导站台,茅台也没有骄傲,这点非常好。”

对照郎酒,汪俊林介绍,哪怕当年改制,以及2012年-2013年企业寒冬的时候,郎酒基酒的生产也没有停。据他介绍,郎酒目前已有13万吨酱香原酒储存,已具备年产3万吨高端酱香型原酒产能,力争2020年老酒储存达到18万吨规模。

此外,郎酒老厂区的扩建及吴家沟基地1.7万吨产能区正在建设中,预计2020可建成投产,届时可年产5万吨酱香型原酒。而公开资料显示,茅台酒基酒产量2016年为3.9万吨,2017年为4.3万吨,预计2020年达到5万吨规模。

“郎酒的核心不是广告,而是基地建设,广告配合基地建设,这两个才是郎酒真正的利剑。”汪俊林透露,未来郎酒将围绕生产基地开展体验营销活动,进行高端私人定制,培育高端酱酒消费人群。

对于青花郎能否成为继飞天茅台之后酱香酒的第二大单品,汪俊林颇有信心,“尽管跟茅台比起来郎酒品牌上差距比较大,我们在这方面也会加大投入力度,但是真正的企业还是讲究一个厚积薄发。说实话我们并没有着急,郎酒的发展是一个水到渠成的过程。”

此外,汪俊林并不担心近年来其他名酒企对日趋火热的酱酒市场的加码。他认为酱香酒品质除了受产区等因素限制外,陈储时间同样决定品质高下,“我们保证逐渐用8年,甚至10年以上的基酒来做青花郎,而他们投入再多的钱,也买不来这个时间。”

“中国高端酱酒的产量在未来5到10年内难以提升,始终存在供需矛盾,而高端酱酒市场将进一步扩容”

看不懂,是对“激进”的汪氏打法的形象解读。

盘点历年来郎酒集团运营结构的调整,从事业部“五变六”,到“六变三”,聚焦是“汪氏打法”的一贯风格。这种大刀阔斧砍品牌的做法,早有老郎酒“示范”在先。

汪俊林向酒业家记者解释了数次事业部调整,以及三大品牌战略定位背后的核心逻辑,“还是在于企业的发展本质。”在他看来,郎酒的本质核心是酱香型酒,酱香是郎酒的头郎,也是郎酒的立足之本。

“老郎酒当年就可以过十个亿,有人看不懂我为什么砍掉。”汪俊林认为,伴随郎酒的发展,酱香型基酒价值会逐年增加。以前老郎酒和红花郎两大事业部聚焦中、低端消费。基酒的过早消耗,对资源是一种浪费。

“而酱香低端酒投入做调味酒是最好的。浓香型酒和小酒里面加些酱酒,口感会提升很多。同时正好消化了此前低端酱酒的库存。”汪俊林说。同时,茅台镇、赤水河一带小酒厂集中,其酱酒品质能够满足中低端需求。但因生产成本、存储等因素影响,能生产中高端酱酒的酒厂极少,所以郎酒主动让出中低端,“生态平衡对于酱酒发展是良性的,挤压小酒厂反而影响酱酒市场扩容。”

汪俊林说,“其他酒厂有10000吨以上老酒的几乎没有,我们真正的老酒有十几万吨,目前的产能在3万吨,我们希望我们酒类储量达到20万吨,最终要达到30万吨,做这个的目的是我一年卖两万吨酱酒。我可以保证我们8年、10年以上的酱酒基酒做青花郎,这样一来品质跟上了”。

“中国高端酱酒的产量在未来5到10年内难以提升,始终存在供需矛盾,而高端酱酒市场将进一步扩容。”汪俊林预测。而今年1月初,2017年青花郎经销商大会指出,2018-2020年青花郎、红花郎没有更高的销售数量目标,只有质量的不断提升,用品质致胜,以达到量价齐升、厚积薄发的市场效果。

高端酱酒是否将成稀缺资源?中金公司在2016年7月底发布的研报印证了汪俊林的观点。中金公司认为,未来5年高端年份基酒资源缺口40万吨,具有高端品牌和优质基酒资源优势的高端白酒龙头将迎来确定型的高成长。共有以下三点原因:

首先高端品牌稀缺性显著,品牌优势开始释放。截止2015年10月,5亿规模以上品牌10个左右,而行业规模企业超过1500家,进一步培育高端品牌的难度较大。但是,高端酒未来10年有10倍空间,预计从行业销量占比的0.6%提升到6%,现有高端品牌最为受益。

其次行业优质年份基酒稀缺,优势企业将通过更强的产品力实现放量增长。在行业以200元以上消费升级为主导的背景下,未来5年高端优质基酒需求量预计95万吨,缺口超过40万吨,包括茅台、沱牌舍得、洋河股份、酒鬼酒等优势企业其高端酒将快速放量。

中金公司分析,假设企业的基酒存货均为优质基酒,2015 年底的基酒存货价值436 亿元,2015 年度营业成本282 亿元,中高端酒营业成本141 亿元。


中金公司认为,如果考虑将2015年度的基酒存货和自身的年度消耗比较来看,茅台、沱牌、酒鬼、水井坊居于优势地位。


与此同时,经过对中高端酒为主进行调整计算之后,沱牌舍得、贵州茅台的基酒满足中高端酒的能力最强,其中沱牌舍得达到13.2年的水平。


此外,中金公司认为,白酒公司用于产能为主体的资本开支2013年见顶后快速下降,2016年参考1季度水平,预计全年资本开支29亿元,已经低于2009年的水平,这和整个行业消费升级对高端基酒需求快速提升的趋势是矛盾的,反映了白酒行业的集体短视。

同时,行业固定资产余额的增速也不支持中高端酒复合增速25%销量增长需求,更加突显了未来3~5年甚至10 年的优质基酒产能的稀缺性。

 

截至2016年一季度,白酒板块固定资产净值开始下降,上市公司板块结束了长达8 年的产能扩张过程,由于高端基酒只是整个行业产能的一个固定比例,浓香白酒达到当前行业标准经验值为20~30%,高端基酒的产能也停止了扩张。


中金公司认为,2016 年开始基酒存货进入净消耗阶段,高端基酒逻辑上消耗更大。

按照2016 年存货434 亿元全部达标高端酒预测,扣除贵州茅台约150 亿元,其他公司存货为283亿元。按照洋河、水井坊、沱牌舍得平均值计算,高端酒的成本高达8万元/吨,那么现有存货可以支持35万吨高端基酒。假设按照账面价值3万元/吨成品基酒计算,那么存货达到94万吨,30%左右优质基酒可以达到高端酒标准,达28万吨。

 

中金公司分析,综合来看,未来5年,考虑到茅台的19万吨基酒,高品质基酒的总供给约47~54万吨,并且严格假设基酒的年份结构达到贵州茅台的库存水平,而实际的情况远没有如此高的标准,未来3年高端酒销量按照25%的增速假设,2020-2021年按照20%销量增长假设,那么高端酒需要预计为12万、15万、19万、22万和27万吨,5年合计需求达到95万吨,行业优质基酒存货无法满足高端酒市场需求。存在40万吨高端年份基酒缺口。

来自四川都是浓香正宗

2017年12月12日,郎酒下发通知,1月1日起,郎牌特曲T3(含精英版)停货、停产停售。对此,有业内人士感叹,T3目前六、七个亿的销量可是一般中型酒厂的一年销量,郎酒有钱任性!也有业内专家表示担忧,很多T3、T6还在导入和培育期,之前招的经销商怎么办?在采访时,汪俊林对T3、T6的去留早有打算,“我们要的就是做中高端,不做低端。”

“在次高端和中端酒中,浓香还是主流。所以我们郎牌特曲定位在中高端,形成错位竞争,以优质的酒体做好该价格带最优产品。”汪俊林表示,真正好的浓香基酒,客观讲还是来自四川,而酱酒只认赤水河一带,“所以我们用‘来自四川·浓香正宗’宣传郎牌特曲,实际上是为了四川做宣传。”

他表示,郎特的定位只是一个浓香标准,在这一个区域内都是正宗的,“提出浓香正宗就是想让消费者知道哪个区域的酒更好。四川出好酒,至于五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊、沱牌都是名酒,但谈不上哪个最好,这些是次要的。”

继郎特新战略发布后,泸州老窖特曲迅速推出新定位“浓香正宗·中国味道”,有业界人士认为是对于郎特定位的反击。对此,汪俊林表示可以理解,“但是从客观讲,郎特的定位对老窖没有任何伤害。”

汪俊林表示,泸州老窖这两年做得非常好,希望两家名酒企能做大做好,真正把泸州做成酒城,“相互学习、相互借鉴、相互竞争、共同发展。没有竞争就不会有社会的进步。我从来都主张竞争,如果在竞争中失败了,只能证明自己没有做好事情,但是对于一些诋毁别人的行为我们则坚决反对。”

2017年郎牌特曲经销商会议透露,2017年郎特T8以上产品占其销售总量的比例已超过40%。郎特基酒储存期要求达一年以上。鉴赏郎特的原酒储存期目前已达2年以上,力争达3年以上。泸州浓香基地预计在2020年全部建成,年产优质浓香白酒10万吨。会议要求郎特坚持品质自信、敢于突破,要抓住消费升级的风口,坚定中高端浓香白酒市场定位,确立鉴赏18、鉴赏12、T8、T6共四支单品运行,以郎特鉴赏12为核心的产品运作,推进产品结构升级转型。

小酒定位商务人士,150元以下盒酒将减少

为什么要重点打造小郎酒?“150元以下盒酒将逐渐减少。”汪俊林说,经济发展导致人群消费方式发生改变,白酒消费的随意性变强,“到哪都能喝”,因此小酒市场不断扩容;同时由于小酒消费场景更加灵活,以及名酒贴牌的小酒的替代作用等因素冲击,会导致低价盒酒失去生存空间。

汪俊林直言,作为一款中档酒,小郎酒定位是商务人士,而非屌丝文化,“目前30岁左右人群喝小酒的更多,所以公司更希望小郎酒能够经典与时尚并存,针对其中的商务人群,第一强调品质,第二要融合市场元素(开展营销),这块会是未来增速较大的领域。”

“做小酒比做大酒还要难。”汪俊林认为做好小酒要注意两点:

一是要有品牌,同时品牌支撑需要资本投入。“未来20元以下的小酒将很难盈利。”汪俊林给酒业家记者算了一笔账,“一个瓶子瓶盖1块多,粮食酒二两2.5元左右,加起来就是4元。如果说是酒精,几毛钱,但是量永远做不上去。你要酒质好,就得花这4元钱。而4元的酒如果卖10元钱,税收1元多,那是5元,剩下5元就是品牌和其他费用。”

二是品牌的前提下品质要好。汪俊林认为,小酒销售多拼渠道和促销,“但是越促销,低端酒品质不好,别人今天喝了明天不喝也可以。”他表示,小郎酒当年也是在“放长线”,短期利润并不高。而对于近年来兴起的小酒文化热潮,他同样观点明确,“喝酒的本质是和喝品质、喝品牌(面子)、第三才是讲情怀,但是情怀和酒质比前来,最终还是品质取胜。”

公开资料显示,小郎酒2016年销售额超过20亿元,2017年更是提出2020年突破百亿的目标。谈及小郎酒脱颖而出的原因,汪俊林表示,一是名酒企尚未真正入局,小酒品牌多以买断为主。二是小企业大量促销引发亏损,放弃全国化,追求区域化盈利。

“点上的竞争存在,但是面上的竞争没有实力是做不了的。”谈及小酒格局,汪俊林表示伴随市场扩容,局部上、促销上的竞争非常激烈,但是大的方向上“是没有必要考虑的”:“其他企业如果促销化,利润就会全部被干掉,包括我们自己,2018年小酒会把促销控制的非常紧。”

汪俊林表示品质、规模上来后,这款小酒还将提价,“最终这款小酒所有的定价都在20元以上,餐饮的成交价在25元,最终要做到30元以上。只要是能够保证酒质、规模,社会上会有大量的需求。”2017年小郎酒经销商大会要求小郎酒挺价保质,收割高端小酒市场,抢占200元以内大瓶酒市场,以优质的特色餐饮店和消费档次较高的餐饮店为主战场,打造全国小酒王,开启2.0时代。 

打款压货存在问题,2011年的百亿战略没有问题

打款压货曾经是很多郎酒经销商心中的痛。

采访时,汪俊林承认,郎酒当年只是追求多招商,对商家的实力和发展模式没有深入的研究,市场的布局没有匹配商家的能力,“过去有的商家能做300万,而我们希望他做1000万。一年来100万、200万、300万,不断地压货把商家压垮了。”

时间退回到8年前。2010年,郎酒在原“事业部+办事处”的组织结构的基础上又增设了大区总经理,实行了“大区、办事处、城市经理”和“事业部、大区品牌经理、城市品牌经理”的双轨制运行结构,将事业部模式与大中小城市运作模式结合起来形成集中突破、群狼共舞。

这种多单元的结构有效地契合了“群狼过处、寸草不生”的营销模式,帮助郎酒在2010年突破百亿。

但随着盘子逐渐扩大,交叉管理的巨大压力、业绩导向造成的库存积压,以及突如其来的三公消费禁令等内、外部因素,让高速增长的郎酒蒙上了层层阴影。有经销商回忆,前几年为了业绩,郎酒销售人员不断开发客户、增加品种、划多渠道。例如四川宜宾,郎酒在2012年依靠投资品牌、渠道、价格、市场的“突飞猛进”,登顶1.7亿,渠道数年都难以恢复。

彼时的郎酒不是没有发现“病灶”。2012年12月初,汪俊林曾向媒体介绍,2013年郎酒的销售目标是不增长,速度降下来,甚至略微下降,以加强内部管理,腾出空间降低经销商库存、经销商规范和调整。

可很难想到的是,12月末,汪俊林会被卷入另一场风波之中。而雪上加霜的是,接下来的2013年,限制三公消费政策紧缩。在“限令”面前,社会“高库存”像泄洪一样推上市场,随着而来的则是价格的“崩盘”,白酒企业在寒冬中寻求转型。

“郎酒2010年的百亿战略没有问题,真正的问题是我个人带来的。”被问及假如当年郎酒不过百亿,现在会不会轻松一些时,汪俊林把“战略正确”重复了两次,又把问题揽在了自己身上。

“很多经销商那时候认为,郎酒是个民营企业,老板不在了(老板不在公司主政),就赶快抛货了。只要有5%-10%渠道商开始乱,整个价格体系就会开始乱,进而导致渠道价值丢失的局面。”汪俊林坦诚,当年的风波带来了企业信心等方面的混乱,而这种混乱需要时间来消化。

为此,郎酒付出了三年代价。“2014、2015、2016这三年我们都在解决历史遗留问题,总结教训,现在我们整个郎酒长久就是三个词,坚守、壮大、长跑。”谈起风波消化完成的标志,汪俊林说,一个是价格恢复,渠道利润恢复,商家库存消耗;第二原来库存没有消耗的商家赚了大钱。也即渠道价值链重新被构建完成。 


3年内完成经销商+专卖店全国布局

从近几年市场动作上看,不难发现郎酒开始向“扶商”转变。

在去年11月,汪俊林提出的市场建设15条中,他强调,不追求高首单,不压货,严控库存逐步调整到每年资金可周转2-4次;取消一切配赠,商家的垫付逐渐全部取消,所有商家靠顺价销售获利;围绕优秀商家,加大郎酒地面直投,支持商家大发展。

“市场是厂商共同的市场,商家应该做到守土有责,做到提供资金和市场范围等他应该做的事情。未来我们会进一步调动商家的积极性,建立商家和厂家的共同体系。”汪俊林承认,郎酒在过去只是追求多招商,对商家的实力和发展模式没有深入研究,过多包办了商家要做的事情,市场的布局没有匹配商家的能力。

市场布局如何匹配商家能力?此前席卷全国的招商会可见一斑。

“我们这次招商会,进入的门槛很低,但是对商家的要求比较高。郎酒对商家要求是经营三年以上,年销售额在200到300万以上。经营能力与资金均有保证后,我们再在把门槛定在20万,上车很容易。”汪俊林认为,在不压货、控库存、提升资金周转率等政策支持下,有能力的商家一个县级市场一年做200万会很轻松。

市场布局方面,汪俊林重点强调了设立核心终端的重要性,并表示市场布局要学习茅台专卖店渠道体系,2018年开始,郎酒会以青花郎专卖店为核心,专门启动专卖店建设。如整个山东市场,青花郎初步计划布局渠道商10家、团购商15家、专卖店30家。

“全国2000多个县,每个事业部,一个县布局1个商家和1个专卖店;一个地级市布局1个商家加上2-3个专卖店。如果一个商家每年卖300-500万,一个专卖店100万。算下来一个事业部做100个亿轻轻松松。”汪俊林说,郎酒将通过未来3年时间完成这个布局,并将其巩固好。

“现在郎酒就是把品质做到极致,品牌加大投入,市场合理布局,并把利益链做好。可以提出一个明确的预期,到2020年郎酒过200亿是没有问题的。”汪俊林说。 

“郎酒没有什么见不得人的事情”

酒业家独家报道的郎酒引入新加坡最大主权基金淡马锡和知名私募基金博裕资本,是去年行业最大的资本动作之一。( 独家丨郎酒获新加坡政府投资基金、博裕资本投资!两机构总规模超千亿美金!)由此,郎酒的上市正式提上日程。

接受酒业家记者采访时,汪俊林谈起郎酒推进上市的原因,“上市核心问题就是为了让郎酒透明,郎酒没有什么见不得人的事情。”汪俊林表示,因为过去外界对郎酒的猜想太多。而伴随郎酒规模扩大,猜想过多对于企业发展不是好事。同时,作为大品牌,必须对消费者负责,消费者也必须要对郎酒有所了解。

采访中,酒业家记者问汪俊林,茅台市值逼近万亿体量,您希望郎酒上市后市值达到多少?汪俊林说,没想过这些,“还是坚持下去,这些都是水到渠成的事情。很多企业说上市,我觉得没有多大意思,(上市的目的)还是为了企业长久的做下去。”

他表示上市公司其实是双刃剑,好和坏都是一样。“倒不是更看重股价,我们只是希望郎酒更加透明,让大家都知道郎酒是怎样运作的,免得大家怀疑。”汪俊林说,“特别是在大环境下,必须要透明。” 

做企业核心本源是责任、价值、务实

2002年,在陆续盘活泸州国营制药厂、“四川长江机械集团”等企业后,国改经验“丰富”的汪俊林完成了对郎酒的收购。

彼时的郎酒,还是年亏损1个多亿的国有企业,从事低端酒生产销售。如今的郎酒,直指百亿规模,再度开启新黄金十年。历经白酒行业一轮寒暑,汪俊林也从“插班生”一步一步走向“引领者”的位置。

那个年代的中国企业家,都有着自己鲜明的时代特色。他们吃过创业的苦,也享受过经济高速发展期带来的红利,自然而然,也难免被留下那个年代的鲜红烙印。

谈及对自己影响至深的人时,汪俊林坦诚,“还是邓小平,他能够把非常复杂的事情简单化,并抓住本质,这是一个企业家需要学习的。”

收购郎酒之后,他开始雷厉风行,一口气把原来的27个部门合并成7个部门,更换近一半的中层干部;把产品品种从100个压缩到10个之内,确立了酱浓兼三香“金字塔结构”的产品结构布局。

这种“聚焦”风格,也渗透到企业团队建设中。他在不同场合多次阐述的“激光”理论、“一条有效战术,十倍执行,百倍坚持”的战略要求早已成为郎酒人的信条。

“管理只是手段,不是决定企业成功的核心因素。”采访时,汪俊林把做好企业的核心本源总结为“责任、价值、务实”三个词。

他认为要实现多赢,企业才会发展。而多赢的核心是企业要创造价值,为社会创造价值,为员工创造价值,也为消费者创造价值。

“现在很多人看到我们砸广告,这都是次要的东西,根本是做出消费者需要的产品。这就是一个创造价值的过程。”他认为,对于白酒行业,品质是核心,必须要坚守品质,“坚守品质也是坚守责任。

如何坚守?汪俊林表示,要理顺责任、价值和金钱的关系,“郎酒之所以能够走到今天,包括我能够坐在这里,如果说只为了钱,那就肯定出问题了。”

与此同时,汪俊林还认为做企业要求实务实,“没有理想走不远,但是现实要一步步走。郎酒现在和前面四家,差距比较大,但我们相信,只要郎酒的生产、质量体系、销售、储酒方方面面,一系列的问题归纳、整理好了,未来大趋势把握住了,就敢做别人不敢做的事情。”

值得一提的是,即使是在2003年至2004年,郎酒改制最困难的几年里,公司仍然按照酿酒的工艺流程继续生产,当年那场风波亦是如此。

一组数据记录了郎酒的变迁:2002年之前,郎酒年产酱香型白酒不到2000吨、浓香型约5000吨;而如今,年产高端酱香白酒3万吨,扩大了10倍以上。

采访时酒业家记者问到,这么多年,哪怕经历了那么些坎坷,郎酒中高层几乎都没有离开,为什么?汪俊林说,“就是带着责任感,价值引领。企业差的时候大家一起共渡难关,企业好的时候大家继续努力。一个企业只要坚持责任、价值、求实务实,这样做下去,总有一天会做出来的。” 

汪俊林说,“现在55岁了,再认认真真做十年酒,因为我们提出了白酒行业前三,我希望我们这十年时间能够达到这个目标。静下心来做十年酒,这辈子就差不多了,剩下的时间再留给自己。”



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