解析1919减亏秘诀,规模与效率同步增长 | 深度

深度报道
  阅读量:1396 2018-03-03   转载   零售新风向
比1000家门店这个数字更具亮点的,是1919运营效率的同步增长。



2018年的热词仍然将是零售,尤其在腾讯和阿里相继进入零售垂直行业,频繁展开收购、入股活动之后。今年,我们将有机会看到更多变化,发生在垂直行业中,已经形成规模的零售业企业身上。

2月28日,1919酒类直供发布2017年业绩快报,宣布线下门店数量达到1071家。从2014年的140余家门店,到2017年越过千店门槛,1919门店数增长了近十倍。

在1000家线下门店的支撑下,2017年,1919实现营收32.88亿元,同比增长13.92%,近两年年均复合增长率132%。

在已经发布2017年业绩概览的上市公司里,32.88亿元这个规模,已经与华夏航空(34.48亿元)、汤臣倍健(31.11亿元)等知名企业相当。

我们总喜欢用1000这个看上去很可观的数字,来衡量一家企业的规模与实力。但比1000家门店这个数字更具亮点的,是1919运营效率的同步增长。

1919业绩快报显示,归属挂牌公司股东的净利润-4388.78万元,同比增长49.31%。2017年实现营业毛利3.97亿,同比增长51%。毛利大幅增长主要是因为门店管理服务收入的增长、供应链平台收入的增长,以及线下单店毛利的大幅增长。

1919的核心价值,不在于线下的1000家门店或者33.28亿元的营收,而在于底层的运营系统和供应链系统。尽管门店是1919商业模式的基础,这家公司却一直在向门店管理公司进化。

“重管理、轻资产”,这是1919坚持的战略方向,核心目的就是为了降低成本、提高效率。

在财务数据上,1919体现了经营效率的同步提升。2017年,1919实现13.92%的营收增长,营业成本同比仅增加了10.1%,主营业务的经营效率在持续提升。

尽管全年1919营业利润为-2330.81万元,但较上年同期减亏8921.28万元,减亏幅度 79.29%,营业利润亏损率仅为0.7%,净利润的亏损率也只有1.3%。对于接近33亿元营业收入、50亿GMV的大型零售公司,这点亏损几乎可以忽略。

同时,1919通过调整组织架构、实行扁平化管理、严控支出,控制了销售费用、管理费用、财务费用的增幅。组织结构得到优化,公司管理能力、业务能力也在加强。

1919的护城河不只是规模门槛,1000家门店划下了一道肉眼可见的门槛,更难逾越的是背后的效率门槛,即怎样实现规模与效率的双增长。

1919用2017年消化了2015-2016两年快速增长积下的种种问题,如今在经营效率稳步的背景下,1919有更加足够的底气去面对当下的亏损。

退一步说,现在互联网时代,有策略的战略性亏损也是一种门槛。

供应链方面,1919加强了与国内一线名酒的深度合作。2017年,1919与各大酒厂的关系进入前所未有的蜜月期。这一年,1919先后与洋河、景芝、帝亚吉欧、保乐力加、富邑集团等签署战略合作协议,在茅台酱香酒经销商大会上,1919董事长杨陵江还被选为营销顾问团秘书长。

从曾经的行业大炮到如今的行业引领者,1919可以通过压缩供应链长度、现金采购或者短账期来提升供应链效率,从而大幅度降低整体采购成本。厂商和消费者,都可以从中得到实惠。

更长远来看,1919所坚持的直供模式也是厂家与消费者之间最高效的沟通通路,可以让1919在需求预测、销售计划、产品规划、订单节奏、到货准确率等关键指标上不断优化提升。

发展策略上,1919没有在店面数量上盲目扩张。2017年,1919主动放缓了开店速度,对增长质量的追求压倒了单纯的数量。同样的销售收入,1919希望用更少更小的店面就可以实现。

2014年时,1919成熟门店平均单店贡献营收1262万元,面积不过一百平方米左右。到2017年,四川地区107家培育期门店(营业期1到4年)销售同比增长近40%,38家成熟期(营业满4年)门店店均毛利更是超过170万元。

这意味着,1919单店投入产出比一般酒水零售终端高出许多,房租、存货等方面成本更低。由此产生的利润空间,能够帮助企业优化经营结构,或者进行更大、更持续的让利。

组织设计上,1919一直致力于打造一个更小,但执行力更强的组织体系。杨陵江从2005年起就在考虑如何解决资金、落地管控和品牌当地化的问题。更重要的是,1919用怎样的的组织架构与管理方式来承载这样的商业模式。

杨陵江相信,大组织往往意味着效率低下。要在公司内部实现高效,就必须把公司变成小组织,自驱动,才有可能得到低成本和高回报。

与酒水厂商遍布全国的庞大组织体系不同,1919在全国只有5个大区,28家省公司,管理层级从总部直接管到店面。同时发挥省公司合伙人、门店投资者的能力获得区域资源,从而提高了管理效率和终端的响应速度。

通过2017年的内部精细化管理,1919此前面临的人才瓶颈基本已经突破,现在进入到人才优化和培养提升的阶段。

信息化方面,1919已经更新了四代信息系统。从2011年6月,1919就启动了商品二维码工程。这个日后被称为“4M全程品管系统”的工程,让所有进入1919平台的商品,除了国际条码之外,还要按照1919的要求贴上二维码,进入到1919的4M全程品管系统中。

顾客可以通过扫描二维码了解产品来源、经销商信息;经销商也可以了解到自己商品的仓储情况;店员则可以通过二维码管理和安排货物配送;公司总部能够对上万种SKU动态变化进行实时统计、分析与管理,从而操纵所有终端产品的实际库存量和最低销售价格。加快了周转,减少了库房浪费,成本自然大大下降。


▲在1919总部,十几块大屏幕实时更新显示着各项工作进度。

2016年10月的阿里云栖大会,马云在演讲中第一次提出了新零售的概念,这与1919过去十年的商业实践不谋而合。

一年后的2017年11月,阿里巴巴与1919酒类直供签署战略合作仪式,宣布将在新零售、新营销、供应链、菜鸟物流等领域开展深度战略合作。新零售的提出者与先行者,终于完成了战略牵手。

经过2017年,我们已经能看到各种关于新零售的创新模式。模式也许有优劣之分、理念可能有对错之别,但新零售要解决的核心就是提升商业效率。

如果你是面对用户的零售角色,那么你必须要给用户提供足够方便、快捷、高品质的服务——由单一零售终端向仓储式零售转变;如果你是一个渠道商,就要逐步成为好的物流服务商,确保交付的商品和服务足够好;如果你是一个平台化组织,那你就需要做好组织的结构划分、流程管理。

2018年,1919要想在新零售领域继续深耕、发展,一定会继续发力信息化技术服务、仓储物流服务、金融服务,以及流程优化、内部文化建设等平台服务。

完成了三年千店的落地,1919的下一个挑战,是实现2021年的千亿计划。(文字/向哥 设计/老王)

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