销售额4年下滑72%,这家曾经的省酒老二留下了哪些教训?丨深度报道

研究
酒业家团队  •  2018-04-17 10:20   原创
地产酒启示录。



文丨酒业家实习记者 位树理

放眼全国,似乎找不出第二个像江西这样的产酒省份:外来酒企在江西基本无法站住脚,而本地酒企业基本选择偏安一方,不出去“攻城掠地”,似乎也没有做大的想法,只有四特有意识的在积极向省外扩张。

作为赣酒老二,章贡酒业一度风光无限,2012年达到销售高峰,面对四特的猛烈攻势也能顶住压力、快速调整并恢复增长。

然而,从2013年开始,章贡酒业营收开始断崖式下滑。由于章贡酒业隶属上市公司天音控股(000829.SZ),公开披露的销售数据为研究这家企业提供了充足的素材。酒业家记者查询年报发现,2011年-2016年,章贡酒业历年营收分别为3.426亿元、4.754亿元、3.684亿元、2.998亿元、2.992亿元、1.328亿元。2012年-2016年,营收下滑了72%。 


稳中求进、固守赣南,波折中稳定发展

章贡作为赣州市的地产名酒,自建厂以来就一直是赣州地区的第一品牌,占领赣州市场几十年,形成了一批忠实的消费者,也培养了当地消费者对章贡的极高忠诚度。赣州人只喝章贡王似乎已经成为了当地人的基本共识。

1997年,为了支持革命老区发展,国家为赣南开通绿色上市通道,赣南果业整合赣州酒厂、啤酒厂、农药厂等单位,于1997年整体打包上市。2001年11月,原控股方各股东进行股权转让,公司第一大股东变更为中国新闻发展深圳有限公司。改制后,章贡酒业进入稳定发展的时期。

此时正逢中国酒业的黄金十年,白酒行业面临着巨大的发展机遇。不过,章贡酒业没有急于发展,采取了稳中求进的策略。“章贡采取收缩式发展策略,立足赣南,小步快跑、稳中求进,2002年-2008年,基本上每年都有20%左右的增长。”曾在章贡酒业供职数年的李明(化名)透露,“赣南是一个农业型市场,销售单价比较低,吨酒价位不到两万块。”

章贡酒业固守赣南的策略给后续发展埋下了隐患。

“2008年,四特进攻赣州市场,主打六十多块和一百多块的产品,通过这两个主流价位的产品对抗章贡酒业的流通产品,从价位上进行压制,短时间内就切走了章贡的一大块销售份额。”李明对记者表示。 

2009年,章贡酒业在营销层面做出调整,从以渠道、分销为主逐步转向以品牌建设、消费者教育为主。“2010年章贡酒业推出了一款高端的战略性主导产品,洞藏原浆,起步价在一百元以上。”李明介绍,同时,章贡酒业围绕着核心消费者,大规模地做团购公关、消费者品鉴等活动。记者了解到,2010年开始,章贡酒业每年都会有非常清晰的年度品牌主题活动,结合赣州革命老区的红色文化,从品牌层面进行高空拉动。

经过2008年短暂的失利后,从2009年到2012年,章贡酒业高速增长。

 行业调整、战略失误,屋漏偏逢连夜雨

2012年,章贡酒业发展到巅峰,也迎来了人事交替。随即,章贡酒业发展策略由之前的稳中求进转变为快速发展。

2011年,章贡酒业销售规模达到四个多亿,基于此,章贡酒业将2012年目标定为六个亿。“2012年6月,在既定销售目标完成过半的情况下,强行追加了5000万的销售任务。”李明透露。

正是这5000万销售任务,让章贡潜藏的问题浮出水面。李明表示,“部分回款是通过渠道压货换来的,有两个亿左右的货压到渠道里面,导致企业背上了沉重的库存包袱,战略单品洞藏原浆也被严重透支。”

2012年底,国家开始限定三公消费,酒行业进入深度调整期。“此时,大量的货压在渠道上卖不出去,经销商开始低价抛售、快速套现,导致洞藏原浆价格崩盘。”李明对酒业家记者表示,缺少了高端产品的支撑,章贡酒业又回到了依靠低端大流通产品的局面,销售单价下降,企业的盈利能力大幅度降低。

深陷危机的章贡酒业,并没有得到母公司天音控股的支持,反而沦为母公司调节报表的手段。李明直言,“抽血不输血,我们就像是后娘养的孩子。”

合肥曲成管理咨询有限公司创始人苏元辉表示,“整个江西白酒市场,赣南、南昌、九江是三大重点,在酒水大发展期间,章贡酒业没有把战略拉开,给他后来的战略调整带来了致命的短板。”

2012年,章贡酒业销售额达到高峰,但85%以上的市场都在赣南,在当地的渠道占有率达到了80%,在赣南地区基本上占有了全区域全渠道全价位段。

内忧外患、战术失败,章贡酒业该何去何从

苏元辉告诉记者,在2014年,章贡酒业做出了调整,开始走出赣南,制定了“打南昌,下九江”的战略,但此时的内外部环境已经不足以支撑战术。

记者了解到,2014年末,章贡酒业开始深度分销、进行渠道建设,招聘了大量的营销人员,销售公司规模一度达到了五百多人。然而,人员扩充并没有为章贡酒业带来转机。

“当时洞藏原浆的价格已经崩盘,没有一款高端产品做支撑,经销商利润很小,渠道上没有人愿意卖货,所以销量并无起色。”李明还表示,“原来一个县两三个人就够了,非得做到八九个人,搞到最后核心问题没把握住,人再多也无用!”

2015年,由于负担不起如此规模的销售团队,章贡酒业又开始大规模裁员。

“在产品方面,章贡的产品结构老化,原有的产品已经不足以支撑章贡的发展。”李明表示,“当时如果能快速推出全新形象的新产品,再通过一年的培育,章贡也不会沦落到这种局面。”

另一位章贡酒业前员工张华(化名)表示,章贡酒业团队结构老化,有的团队领导甚至十几年没有更替,带有国企的弊病。江西资深观察人士王伟(化名)指出,章贡酒业在营销方面过于追求短期利益、没有用心经营品牌,甚至突破行业规则,随意更改经销商,导致经销商愈发不愿意售卖章贡的产品。

苏元辉告诉记者,章贡酒业并没有高端产品做支撑,价格、渠道也全面崩盘,“打南昌,下九江”的战略一拉开,就发现资金不足、资源不足,不仅没有打开新市场,本土市场也丢失了。

营收持续下降,章贡酒业逐渐失去了成本优势和规模优势,形成恶性循环。“章贡酒业目前还有救。”苏元辉建议,“章贡酒业要坚定不移地推行全省化战略、推出新产品、推行市场经理人制、巩固赣南根据地、寻求合适的外脑。”

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