1978-2018年:分化,流通、餐饮、商超三权分立丨中国酒业激荡40年

行业研究
酒业家团队  •  2018-06-06   原创
每一次渠道的变革和深化,每一次华语主导权的转变,都是具有中国特色的白酒产业营销理论的创新与实践,这种理论在西方的教科书上很难找到,所以必将载入中国特色的营销史册。



酒业家编者按:

2018年,改革开放进入40周年。这40年,改变了一个国家,也改变了一个行业。以“中国酒业·荣耀40年”为主题,2018年5月21日,首都北京,酒业家传媒联合吴晓波频道等权威机构举办了“致敬改革开放40周年——中国酒业改革开放40年功勋企业、功勋人物颁奖盛典暨重大成果展”,旨在将中国酒业40年来最辉煌的成果展现给世人,向改革开放40周年献礼。

值此之际,酒业家传媒将联合吴晓波蓝狮子出版大型图书《中国酒业激荡40年》,全面梳理中国酒业40年变迁与发展历程。成败得失,回望荣光;总结过往,启迪未来。以时间轴和历史事件为线索,本书将分四部分呈现,下文为第二部分第二节《分化:流通、餐饮、商超三权分立》。

文丨曲成咨询合伙人、项目总监  钟华

编辑丨彭伟

白酒之于中国与可乐之于美国一样,它不仅是一种商品,不仅仅是一种饮品,更是一种交际的手段,一种信仰。它已经融入了华夏子孙的血液里,成为中华文明不可分割的一部分。新中国成立后,特别是中共十一届三中全会党的工作重心转移到经济建设上来以后,中华民族开始了伟大的复兴,中国白酒产业开始大跨步发展。

下面,我们将着重围绕“流通、餐饮、商超”三大渠道的发展和变迁来梳理一下中国白酒的商业进化。

供不应求的大流通时代

一、大流通产生的时代背景


在这8年时间里,中国GDP飞速增长,我国国民生产总值总量增加近四倍;中国粮食产量一步一个新台阶。1978年3亿吨,1989年的4亿吨,1996年5亿吨;中国近代白酒产业第一轮繁荣期,虽然产量在逐步增长,但是仍处于供不应求状态。

伴随着中国的体制改革,市场经济日益占主导地位,中国白酒行业价格逐步放开,地方政府对流通体制监管的放松,白酒生产商在全国各地遍地开花。

发展白酒厂的投入、技术门槛都较低,税率却较高,往往带来立竿见影的经济回报。从“当好县长,办好酒厂”这句宣传语中可以看出当时白酒在地方经济发展的价值。

二、大流通时代的发展及表现特征

在白酒行业管制放开的大背景下,白酒产量虽然急速增长,但是总体上仍然供不应求,在节假日个别酒企出现断货情况,只能凭票供应,甚至一票难求。此时的销售由厂家主导,企业无需发育以市场为导向的组织理念和组织能力,简单的几个开票人员就实现了销售。个体户和流通商迎来成长契机,取代原有的国营糖酒公司的“统购统销”模式,计划经济流通体系开始快速解体。

消费与生产信息极不对称,电视、报纸媒体也处于初始发展阶段,消费者对白酒产品和品牌的信息获取和认知渠道有限。消费场景比较单一,中国的餐饮业开始发展,但还不是主流,白酒消费场景仍是以家庭消费为主。

三、大流通渠道为何会衰落?

中国老十七大名酒如茅台、五粮液、汾酒等在这期间发展迅速。但是也出现了典型个例,比如秦池、孔府家、孔府宴,它们把大流通时代推向了高潮,也正是基于此,“大流通时代”开始终结。

营销有两个基本导向,第一是基于消费的需求导向,挖掘消费者的潜在需求,做行业的引领者从而获取高额的回报,比如苹果手机;第二是基于竞争导向,那就需要在营销策略上领先竞争对手。以秦池、孔府家、孔府宴为代表的典型企业就是在营销驱动要素上领先一步——广告策略。它们通过巨额广告投放,快速而广泛地形成对消费者的品牌传播,引导了消费者对其产品的消费需求;也最大化地吸引了众多的个体流通商,销量得到了快速放大。

很遗憾的是,这些企业加大了宣传层面的投入,却忽略了消费者对产品最基本的诉求——品质,产品品质的不足,“广告为王”的市场泡沫被挤破,宣告了以秦池等品牌为代表的单一、粗放式的大流通渠道时代在新世纪初正式开始走向没落和终结。这一堂课的正反两方面的讲教训值得酒水圈特别是酒企的反思。

四、厂家主导是大流通时代的核心商业模式

大流通时代,厂家在产业链中地位强势,拥有品牌或渠道的绝对优势。厂家招商基本上是撒胡胡椒面状态,招到了商,发了货,任务就完成。那时候产品供不应求、不愁卖,经销商拿到了货就等于赚到了钱,不用做消费者培育和渠道网点的拓展,基本上都是坐商,等客户上门。如今也存在这样的酒水批发市场,比如郑州的百荣商城,但是已经失去了往日的辉煌,门可罗雀,如今的批发市场基本上是窜货、乱价的源头。

酒店盘中盘崛起的餐饮渠道

一、直分销模式成为主流


中华民族五千年的农耕文明后继之而来的是近五十年的社会动荡,新中国成立后中国的工业才得以快速发展。中国的商业的大发展、大繁荣是建立在市场经济基础上的,以市场为核心进行资源要素的配置。中国白酒大流通时代是那时期中国商业发展变化的一个缩影。大流通时代的结束,中国白酒新兴商业业态开始发展壮大。

中国国企改革、亚洲金融危机一定程度上影响了中国消费者的消费需求,中国白酒产业也不例外,进入大幅调整阶段,由于需求萎缩,产能过剩的白酒产业开始收缩,出现量价齐跌。白酒消费者的选择越来越多,卖方市场逐渐转化为买方市场,那种酒香不怕巷子深的时代在渐渐的远去。中国白酒企业集体遭遇寒冬,迷茫之中,一些酒企举步维艰,而另一部分企业锐意进取,开始寻找新的方向。

大流通时代的营销模式不再适应市场的发展,这就客观上要求厂商采用更为贴近消费者的模式。直分销模式开始在业内被广泛采用,其对市场的精耕细作和与分销商共同开发市场,同时减少了中间环节,让渠道更为扁平,即减少消费者购买的成本,同时便于厂家的更好地把控市场,迅速成为白酒行业主流的营销模式。

二、酒店盘中盘诞生

餐饮渠道的发展。改革开放的红利在20世纪90年代初让一部分人已经先富起来,社会需求逐步提高,社会投资餐饮业资本大幅增加,餐饮经营网点和从业人员迅速增长,餐饮企业实施连锁经营的步伐明显加快。很多品牌企业跨地区经营,各地代表性连锁餐饮企业也不断涌现,规模化、连锁化逐步形成。

一批知名的餐饮企业在外延发展的同时,更加注重内涵文化建设,培育提升企业品牌,积极推进产业化、国际化和现代化进程,现代餐饮发展步伐明显加快,这就为白酒新的渠道建设提供了土壤。

“酒店盘中盘”模式的诞生。90年代开始消费者收入显著提高,越来越多的人们住上了高楼,在酒店进行和招待亲朋好友更方便、更快捷、更有氛围。政商务活动增多,也使得酒店成为其最主要的消费场所,两个主要原因使得酒店渠道脱颖而出。以口子窖为代表的徽酒开创了白酒消费新模式“酒店盘中盘”,从酒店开始切入市场,有效的进行消费者拦截,用小盘带动大盘,实现了销售快速放量。

“酒店盘中盘”模式解析。“酒店盘中盘”模式,其形式是以控制目标市场餐饮终端为核心;其本质是如何快速接近消费者,实现消费拉动;操作方式是聚焦,聚焦企业的人力、物力资源针对小盘进行系统化运作;最终目的是实现销量提升,小切口、大深入,以局部带动其他渠道终端的大盘起量。

“酒店盘中盘”将渠道的重心下移到酒店终端,一改大流通时代以经销商为中心的运营体系,在白酒渠道变迁史上具有划时代的意义。从此渠道重心开始偏移,“终端为王”时代来临。

酒店作为白酒的消费场所,至少有三个作用:第一是白酒即饮场所,白酒的即饮消费,90%以上是在酒店完成;第二是消费引领,一方面引领的是整个酒店的氛围,另一方面引领了所有渠道的消费风尚;第三是品牌宣传推广和拉升品牌形象的重要场所,在酒店投放广告,目标消费群体比较精准。

三、餐饮渠道随“酒店盘中盘”衰落

“酒店盘中盘”作为一种商业模式,为以口子窖为代表的徽酒的发展壮大立下汗马功劳,但是一种商业模式如果没有竞争壁垒或者竞争壁垒过低,极容易被竞争对手所复制。“酒店盘中盘”也是一样,虽然新颖,但是并不存在过高的“门槛”和太多的“规矩”。

基于竞争的加剧,核心餐饮终端成为稀缺资源,企业之间为了分享这杯羹,一方面不停地开始在竞争酒店运作中加大投入,进店费、买店费、盒盖费、二次兑奖、陈列费、暗促等“不计成本,不惜代价”的同质化恶性竞争;另一方面,还需要投入客情维护费用、终端物料费用、消费者激励等各种费用,使得酒店渠道变成了“烫手的山芋”,一时间,业界流传“不做酒店等死、做酒店找死”的说法。

如何把这部分投入赚回来,一是提升销量,另一方面就是提高酒店的运作价格。加价率到了一定程度超越了消费者的心理极限,消费者开始在其他渠道买酒,酒店自带率越来越高,“酒店盘中盘”失去了往日的威力,酒店渠道白酒销售开始衰落。

四、主流商业模式登上历史舞台

这一时期的商业模式基本上是经销商主导模式,低成本扩张以快速提升份额。这是白酒企业中最主要的模式,厂家专注于产品生产及品牌总体宣传,而市场开发责任则移交给经销商。如五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、水井坊的“新总代模式”以及以伊力特为代表的“买断式模式”。经销商有足够的话语权,并结合当地的实际情况进行系统化运作。

这一模式厂商分工比较明确,厂家专心做“营”的工作,商家专心做“销”的工作。对于厂家而言,努力做消费者的引导工作,用了极小的投入就可以撬开某一市场,缺点是缺乏对渠道的有效把控。对于商家而言,拥有足够的主动权和话语权和较高的毛利空间,但是要想实现突破性增长必须加大对市场的基础建设和人力资源的投入。

终端为王时代的商超渠道


一、商超终端如雨后春笋般快速扩张

其实早在上世纪90年代后期,商超这种销售渠道在国内就已经出现,但真正成为规模,是在新世纪开始的几年里。随着外资的大量进入,以大卖场、超市连锁、便利连锁店为标志的现代商超终端网点在2000年之后开始大量出现,并在一定区域内实现了快速扩张。

有人坦言,就现代商超业态的发展速度而论,中国用20年的时间走过了西方发达国家用近100年走过的路。当中国白酒在酒店遭遇滑铁卢后,一个更具中国特色的商超渠道开始走到台前,它就是名烟名酒店。 

二、核心特征:终端为王

商超渠道的快速崛起,为诸多酒水品牌提供了又一个新的销售渠道,商超渠道商开始出现,国内也开始由一批酒企开始借助介入商超渠道的先机,而快速发展了起来。典型的就是古井、洋河。如果说是“酒店盘中盘”,开启了终端为王的时代。那么,商超的崛起加深了终端为王的烙印。

名烟名酒店的发展,是酒店过度开发的结果。酒店高额的运作费用导致产品高加价率,高加价使“自带酒水”激增,自带酒水从哪里来呢?酒店周边的名烟名酒店。

名烟名酒店渠道,一个平时让厂家、经销商、媒体、营销界人士几乎熟视无睹的终端,似乎在一夜之间,由“幕后”走到“台前”,成为燎原之势。

名烟名酒店如何在夹缝中崛起的呢?第一,酒店运作费用过高,厂家、经销商必须思考新的出路,同时酒店的呆账、死账等老大难问题,使得经销商几乎无利可图;第二酒水自带率的提升催化了名烟名酒店;第三名烟名酒店经营成本低,加价率相对较低,消费者可以接受;第四名烟名酒店背后都有固定的消费群体,有比较稳定的政商务资源;第五名烟名酒店的装修风格一般比较有档次,陈列比较整洁,终端比较有氛围,便于品牌的传播。

三、“厂商1+1”成为主流商业模式

最典型的是以洋河和古井为代表的“1+1”模式。厂家委派业务代表入驻经销商,或在经销商的主导市场设立办事处,其中分公司或办事处直接做市场,承担市场开发、品牌推广、终端建设和维护、消费者教育等责任,而经销商则主要负责物流和资金周转。这一模式的核心要点是通过强势的渠道力实现竞争突围,经销商往往在市场开拓前期被倚重,但其地位随着企业市场的壮大会被逐渐弱化从而沦为配送商的角色。实现这一模式必须满足以下三个条件:

1、强有力的组织架构。无论是分公司还是办事处必须有一套完整的队伍和明确的责任分工,以保障市场的拓展、品牌的推广、终端的陈列、终端生动化建设等前置性工作。

2、直控经销商。用产品区隔商业,分产品、分渠道进行招商。无论是大商还是小商,都由厂家直接管控。

3、弱化经销商职能,采取优胜劣汰制。

“1+1”模式对于厂家而言,优点是对终端渠道有强势的掌控力,市场成熟后利润会在相当长的时期内保持相对稳定状态;缺点是企业自身对市场开发的费用投入极大,市场开拓期会非常艰难,一般的企业很难支撑。

对于商家而言,只需要有一定的现金流,不用大规模的做市场投入就会获得相对稳定的收益;缺点是对市场没有主动权,厂家可能会削减利润,而且随时有被更换的风险。

四、流通、餐饮、商超渠道变迁的内在逻辑

中国白酒商业的发展伴随着中国改革开放的进程,以市场为基础的资源配置激活了白酒产业活力。中国白酒渠道的发展和深化一方面受供求关系的影响,另一方面是市场经济带来的服务意识逐步强化,让白酒从生产者走向消费者。

中国白酒渠道变革和深化,从大流通时代,到酒店的系统化运作,到商超的崛起,到团购模式的研发……产品供不应求时以生产为导向,话语权在生产方,一切以生产为核心进行资源配置。产品供过于求时以竞争为导向,话语权在消费方,企业层面一方面要抓好生产,一方面要增强服务。

中国白酒渠道变迁的背后是白酒产业主导权的变迁,从国家掌控到厂家主导,从经销商发力到终端为王,每一次渠道掌控权变迁的逻辑都是消费者消费行为的改变,即渠道选择权逐步向消费者转移。

每一次渠道的变革和深化,每一次华语主导权的转变,都是具有中国特色的白酒产业营销理论的创新与实践,这种理论在西方的教科书上很难找到,所以必将载入中国特色的营销史册。 

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