如何通过老产品再升级实现老品牌二次复兴?

行业研究
酒业家团队  •  2018-06-21 11:37   原创
激活品牌势能,做好企业大单品的战略布局。




编者按:

姚花春酒业历史上曾有过辉煌的发展时期,一度获得“河南四小龙”的称号,先后推出姚花春咏梅、生态、柔雅、老得劲、梅香、论英雄等系列产品,都曾经在市场取得了显著成绩。但产品的推陈出新不足以支撑起企业长远的发展。这一豫酒板块的老品牌如何实现二次复兴?本文将具体揭晓。

文 | 刘圣松 谏策战略咨询总经理

      李云鹏 谏策战略咨询项目总监

河南姚花春酒业始建于70年代初,前身是鄢陵县酒厂,并于80年代初更名为“国营鄢陵县姚花春酒厂”,直到1985年才正式注册成功“姚花春”商标,是一家国有改制后的白酒企业。姚花春酒业在80年代初与四川宜粮液酒厂达成技术协作,是豫酒品牌中最先引进五粮酿酒工艺的白酒企业,五粮液曾多次选派专家和工程技术人员对姚花春生产工艺进行改造提升,帮助姚花春结合传统“贡酒”生产工艺,形成了“窖香浓郁、醇和回甜,甘冽清爽、余味悠长”的独特风味。先后荣获省优、部优、全国博览会金奖、国优精品奖、巴黎世界名优酒展评会金奖、国务院外专局指定外宾专用酒、中国名牌产品、中原花木博览会招待专用酒、中国白酒百强企业、布鲁塞尔国际烈性酒大赛金奖等荣誉称号,为河南省一级先进企业,河南省著名白酒品牌之一,也是许昌地区唯一一家上规模的白酒企业。

“业绩”并不是咨询服务的唯一价值,系统优化是关键

姚花春酒业在历年的发展过程中有过辉煌时期,曾一度获得“河南四小龙”的称号,企业先后推出姚花春咏梅、生态、柔雅、老得劲、梅香、论英雄等系列产品,都曾经在市场取得了显著成绩,让企业在短期间实现了突破性的增长。但是,仅仅是产品的推陈出新,没有形成有效的营销体系支撑,并不能良性实现企业长远发展的战略目标。在谏策咨询团队进驻时,首先针对企业的内外部进行系统的访谈及走访调研,通过诊断发现,市场的发展出现纽带断裂,企业发展面临着“如何打造核心大单品”、“如何打造核心市场”和“如何良性提升销售规模”等一系列的营销难题。

这一豫酒板块的老品牌如何实现二次复兴?我们认为姚花春企业所面临的不单纯是产品线及市场业绩增长等表象问题,而是需要深挖更深层次的整个营销系统变革与创新问题。


激活品牌势能,做好企业大单品的战略布局

谏策咨询团队认为任何企业的战略布局及战术动作都是以产品为基点进行发散,首先要从企业的几百种产品进行梳理并进行产品线的合理规划,第二步才是在产品线的基础上结合企业现有的资源状况进行营销策略的系统导入。

企业之前的产品开发完全以销售为导向,产品更新换代过于频繁,导致产品线混乱且主力产品不突出,开发产品与企业主推产品没有有效区隔,造成市场核心档位的产品不聚焦,资源无法共享,对消费者的认知形成障碍,同时也弱化了姚花春的主品牌价值。面对调研结果的现状,谏策咨询团队从区域文化、消费结构、价格体系及销售数据等层面进行调研、分析,针对性为企业制定出了“双品牌”运营战略,即“姚花春”作为主力品牌,进行品牌系列化再造,重新梳理其产品结构,明确主力品系,以此修正原先定位不清的认知; “姚花春·论英雄”品牌,作为高端战略品牌,提前占位高端档位,针对政商务人群进行系统推广。通过产品线的梳理,传播具有地方代表性品牌的产品品系,实现地方代表性品牌回归。

1.姚花春·论英雄系列——高端形象产品

命名契合区域文化,拥有良好的品牌基因和传播记忆点。许昌是汉魏古都,在历史的长河中,积淀了丰富厚重的文化遗产,三国文化、钧瓷文化等内涵深厚。“青梅煮酒·论英雄”更是千古流传、家喻户晓,姚花春·论英雄产品名称很好的结合了区域文化特点,同时在产品包装设计层面对三国文化元素进行提炼运用,瓶体则是代表地方特色文化产物的钧瓷,很好的结合了地方历史与现代文化。从产品本身角度来看,它不仅仅是一个酒类产品,同时具备了地方特产、礼品的特性。产品可以通过打造地方名片,在地方政府的扶持下打开企业对外的窗口。

纵观企业众多的高端产品,姚花春·论英雄系列产品在拥有优质品牌基因的同时,价盘相对稳定,销量起伏平稳。高端战略产品选择姚花春·论英雄系列产品,将地方特色物质文化及历史典故与品牌诉求很好的进行了结合,既很好的诠释了白酒的文化内涵,也彰显了姚花春·论英雄品牌的地方王者品质。从产品线的布局角度来说,姚花春·论英雄系列具备抢占政商务团购渠道份额,拉动中低档产品销售的产品功能,同时拥有承载明星产品的基因。

2.姚花春·梅香系列——中高端主力产品

鄢陵“全国休闲农业与乡村旅游示范县”,地处百万亩花卉基地,毗邻盛产蜡梅的姚家花园,从产品命名来看,契合了地方优势资源文化,拥有良好品质文化背书。品牌命名符合本土文化特征,易与当地消费者产生共鸣。

从产品自身来看,姚花春·梅香系列产品,瓶盖设计成容器,内装68度酒头,消费者购买时,额外赠送了一小瓶纯粮酒头,在提升产品卖点的同时,无形中提升了产品自身的附加价值。把促销中常用的“加量不加价”“买赠”等策略变向的运用到产品设计中,以满足对应消费者群体关注价格和追求实惠的消费心理,同时拥有行业的引领。

从盘价及历年销售数据来看,在企业庞杂的产品系列中,姚花春·梅香系列自2015年起,年度销量波动幅度较小,部分销售节点还有小幅度增长的态势。说明此系列产品虽然遭遇渠道商砸价,造成盘价不稳,但对现有价盘修复并变更策略后仍可以支撑产品运营。另外,姚花春·梅香系列四支产品中,有两支产品的渠道实际成交价卡位在市场50元——100元的大众主流消费价位段上,所以谏策认为姚花春·梅香系列有机会做为核心大单品重新打造。

3.金奖系列——中低端大流通放量单品:

姚花春金奖粮液产品曾荣获巴黎世界名优酒展评会金奖产品,另一款姚花春柔雅产品在2015年获得布鲁塞尔国际烈性酒大赛金奖,两款产品一前一后先后在国际评比中斩获殊荣。此类奖项的品质背书无疑给产品加分不少,虽然两款产品并不是系列化产品,但其渠道成交价位切合了本地市场主流30-50元的大流通放量产品价格档位。经过谏策对两款产品的定向调研发现,前期交由经销商运作,在投入市场期间虽有市场价盘不统一,但整体销售占比不高,区域铺货率较低,终端及消费者层面未受到较深远的影响,零售价格相对稳定,盘价问题只涉及到经销商及二批层面。故而谏策将针对金奖粮液及柔雅产品实施产品改造,在包装的主识别元素上进行规范与统一,定位不同消费场景与人群,使其成为系列化延伸产品,以便于后期的整合推广。

至此,经过大量定向研究调研及数据分析,姚花春洒业三大主力产品系列应运而生。谏策咨询团队认为并不是所有的项目运作都需要通过开发新产品来做启动,老产品只要满足以上条件,还是有机会进行升级再造的。在项目启动初期进行产品及品牌的颠覆性调整,可能会在短期内扫清市场的历史遗留问题,推广阻力相对较小,但是产品培育与品牌的重塑成本会让很多企业负担不起。所以,通过大量细致的调研以及对企业的深入了解,也可以发现更多值得再次唤醒的品牌历资产。 

导入市场精细化运营体系,系统打造市场的深度与广度

通过上述的梳理,仅仅只是完成了企业系统工程的第一步,在企业渠道销量呈现的下滑、利润严重缩水的情况下,销量止滑将成为第一核心工作内容。整个河南板块的白酒企业在市场表现都不强势,市场竞争激烈,再加上一线名酒的渠道下沉所带来的双重挤压,导致外来品牌大范围的蚕食本地市场,给予区域性白酒企业的生存空间尤为狭窄,谏策针对目前的市场竞争环境与企业现状,分级导入精细化管理运营模式并做了以下几个方面的调整:

1.恢复营业单位的服务功能,重拾渠道信心

白酒是同质化非常严重的行业,在目前市场竞争持续恶化的环境背景下,原先企业渠道的粗放式管理手断已不能满足市场竞争需求,精细化管理运营模式强调的是企业各营业单位与经销商团队的协同作战,各级渠道的不同定位与职能的划分将发挥各取所长的优势。在全面导入精细化管理运营模式的初期需要对渠道进行系统梳理,在能达到有效覆盖的前提下,实施主力产品的“分区域/分产品系列”的全控价模式激活老商或重新招商,企业与经销商在市场运作过程中进行职能分工,通过一系列的考核奖惩机制,全面修复残缺网络。区域的细分使企业与经销商的服务重心下沉至村级单位的终端,逐步强化对终端的掌控与服务功能,扭转市场脱节的现象,恢复渠道的产品销售信心。

2.通过市场分级管理策略,最大化合理分配企业资源

市场的“一地一策”是很多豫酒板块酒企的常见营销战术,因管理幅度较大、没有系统的营销策略支撑,很难将区域板块做深做透,对未来市场的纵身发展也没有可连接的战略指导意义。所以在构建营销体系时,要充分评估企业资源现状,有效合理的分配资源的同时还要考虑未来各市场的战略定位,才能使企业有限资源合理的最大化使用。

在调整姚花春酒业的营销体系构建时,首先要考虑的第一因素就是最大化的合理分配企业现有资源。针对核心大本营市场(许昌、鄢陵)全面实施精细化管理运营模式,夯实基础、打造核心样板市场,实现企业的持续“造血”功能。针对距离相对较远、管理幅度较大的豫北市场先通过机会性市场点状布局,再通过中心市场(安阳、鹤壁、濮阳)突破的策略进行周边市场的辐射与渗透,逐步以点带面形成包围之势。

3.重新划分产品利润分配体系,企业掌控渠道主动权

在谏策咨询团队进驻之前,姚花春品牌大部分产品均为裸价或大经销制在运作,不仅企业产品利润摊薄,还难以掌控市场主动权,经常出现经销商变本加厉的套取市场投入资源,较高的市场投入费用,最终变成了一堆渠道库存,无法实现通畅的渠道链,导致整个企业的业绩波动较大,难以形成良性的市场发展。基于此,我们首先回收了企业主力产品的裸价经销权,统一企业主力产品的价格体系,同时针对各级渠道重新建立利润分配体系。通过固定利润的划分及经销商体系的考核机制导入,让企业在主力产品的市场投放费用上回收主动权,彻底改变了企业原先“一商一价”的现状,从而夺回企业与经销商博弈的话语权。

结语:

通过以上精细化管理运营模式动作的导入,自2017年4月底至2017年10月企业财务的销售数据显示,仅半年时间,各主力产品单箱出货量已超越2016年全年销量;其中本土市场2017年4月至6月核心大单品姚花春·梅香系列产品销量已超越了2016年度总销量的80%。仅仅半年的运作,在企业各营业单位与经销商的通力配合下,市场绩效明显,大单品的塑造初见成效,企业的销售回归良性发展。

精细化管理运营模式是白酒企业打造利基市场、阻击竞品、掌控市场的一把利刃,是白酒企业有效构建市场竞争壁垒的必备管理系统。这一年,我们通过对企业精细化管理运营模式的分阶段导入以及老产品的升级改造成就品牌历史性复兴的战略已初见成效,在后期项目服务的过程中,将随着企业营销系统及产品线的不断完善,使姚花春在豫酒板块将真正实现老品牌的二次复兴。



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