区域酒企的7难5法:论区域型酒企的困境与突围

行业研究
酒业家团队   阅读量:929  •  2018-06-21   原创
在主流赛道上,企业被越拉越远,而个性赛道又迟迟难以找到,一时间,仿佛区域酒企面对生死存亡,却找不到出路!



文丨 正一堂营销咨询有限公司平台总监 李雨松 

本文所要讲的区域型酒企特指销售额在5亿以下,大多数的业绩多年徘徊在2-3亿左右,迟迟不能突破;业绩主要来自大本营市场,并通过大本营市场辐射了周边几个市场;企业拥有1-2支主力产品,其中大多数企业的主力产品集中在大众价位。

在行业调整期的前几年,这部分企业的生存尤为挣扎:主力产品本身有一定的销量,但是在2012年底开始的“价格大穿底”潮流下,产品价格体系已经全面倒挂,销量艰难维持;全国名酒和省级龙头企业不断继续市场下沉,产品生存空间不断减少;行业的分化增长越来越强,导致其与前面对手的差距越拉越大……在主流赛道上,企业被越拉越远,而个性赛道又迟迟难以找到,一时间,仿佛区域酒企面对生死存亡,却找不到出路!

要想找到区域酒企的突围之路,必须剖析区域酒企,找出使其陷入困境的内在症结,笔者将这些企业面临的困境称为“七难”。

一难:模式僵化或者模式错位,企业迟迟不能突破。

此类企业不少借助快消品模式打造了自己企业的大众酒大单品,强调区域密集代理,在市场初期,多代理制的模式,使得产品能够快速起量。但此类企业缺乏快消品企业严格的市场管控机制,产品流行之时便是产品价格穿底之时。产品没有利润,没有经销商愿意投入市场,谁做市场,其它经销商把所有政策打入价格,低价冲货,形成了“谁做市场谁被窜”的恶性循环。大多数企业没有及时调整模式,或者提前规划完善的模式保障体系,使得企业赖以发展的模式反而成了制约企业发展的束缚。

部分企业看到了产品升级和消费升级的机遇,也及时推出了中高端产品和次高端产品,但是在运营过程中,受限于以前的成功经验,用大众酒的快消品模式,或者早已过时的酒店盘中盘模式运营产品,导致产品升级失败。不同价位段的产品有不同的运营模式,但是这部分企业受限于各个方面的原因,缺乏正确的模式(抑或表面上采取了新模式,但是执行走样,走的还是老路子),导致模式错位,产品升级难以成功。

 二难:战略不清晰,缺乏愿景,企业无法专注。

大部分企业缺乏使命和愿景,或者即使有使命和愿景,但是很少有人相信,甚至企业老板自己都不相信。更甚者,有的企业连三年、五年规划都没有,企业的发展完全是跟着感觉走,走到哪儿是哪儿!

企业缺乏使命和愿景,或者没人愿意相信使命和愿景,整个公司从上到下就会对企业的未来充满了不确定,在一个不确定的环境中,就不会有人为了一个目标尽心竭力,为了一个蓝图,所有人心聚在一起,共同努力。在这个环境下,具体到小组和个人方面,自然没有个人的愿景,缺乏一个长期发展蓝图的指引,个人考虑的更多是每个人的小九九,如何使个人利益最大化。在这样一个环境下,企业很难做大。

这样一个脆弱的组织下,但凡遇到一点难题,都会成为企业发展的阻碍。无论企业、组织还是个人,没有一个明确的方向,就容易不断地折腾,不断尝试新的路径,浅尝辄止,无法持之以恒地建设市场,自然难以突破。所以这类企业容易出现:战略产品经常换,负责人经常换;资源投入完全由市场引导,忽大忽小,没有规划;经常出现所谓的“创新”,目的是给回款一个理由;组织经常变化,一年一个样……

 三难:消费者萎缩,面临优势企业的“错维”打击。

这部分酒企在前一阶段打造的优势产品大多为大众产品,市场基本集中在根据地为核心的整个地级市。但大众产品的消费者缺乏忠诚度,一旦产品慢慢淡出消费者的视野,极易被竞品取代。而这部分企业的资源大多投入在渠道,所以一旦产品不赚钱,市场自动封锁产品,从而导致产品退出消费者视野。

在中国通货膨胀的大环境下,整个社会面临的是产品价格的上涨,在茅台、五粮液等超高端品牌的带领下,整个白酒的消费也发生了大幅度升级。2012年之前,大众消费价位集中在30元,50元,70元三个核心价位,但是2012年-2016年的行业调整期,使得大批100-120元价位的中高端产品(大多为全国二线品牌和省级龙头企业)价格跌破百元,大众产品的消费者趁势而上,大众消费价位形成了90元的新价位带。新的大众酒格局的带来的直接影响就是大众酒价位段的上移,大批的大众酒消费者转化成为全国二线品牌和省级龙头企业的消费者,区域酒企的消费者被切分。由于缺乏百元价位的保护伞,直接导致了区域酒企被更大规模的优势企业的“错维”打击。

四难:资源投入错位,价格穿底,利润微薄。

由于传统的白酒思维,区域酒企的资源大部分投入了渠道,流行产品价格穿底,利润微薄,而密集的代理模式,又让经销商不敢做过多动作。厂家一旦投入资源,渠道就会将资源打入价格,导致了价格的不断走低,形成了“不投等死,多投找死”的局面,直接导致了市场处于等死的僵化状态。

在整个市场上,虽然企业还有一定的销量,但是市场的主动权已经被经销商和终端掌握,投入多少,怎么投,基本都是由经销商和终端决定。更为关键的是,即使厂家做投入,也会引来经销商和终端的各种抱怨。各个市场环节之间也相互背离,更多的是价格战,相互攻讦。

五难:渠道结构不合理,缺乏重点和联动。

由于主导产品多为大众酒,所以这类酒企的渠道结构大多为大流通结构,渠道的划分很原始;另外还有一部分企业积极吸收外部的先进思想,渠道建设大而全,但是却是各个渠道之间相互窜货,相互打架,不但没有起到加速作用,反而成了企业发展的阻碍。

这类企业对渠道的认知大多比较原始,特别是互联网浪潮带来的营销知识获取的便利性之后,很多人看了几篇文章(很多文章本身不靠谱),自以为得到了真解,盲目地推行新的模式。对不同价位段的产品而言,相同渠道的终端、作用和操作重点是不一样的;对于渠道而言,不同的产品有不同的操作方法;及时有些时候,渠道的作用一致,但是操作手法和重点却不一样,很多人根本搞不清楚内在的逻辑,盲目运作,自然导致市场运作的不健康。

企业的组织能力各不相同,市场发展阶段的不一样,即使是相同的模式,重点运作哪个渠道,渠道有哪些重点也不一样。一个完善的渠道模式,在产品生命周期的不同阶段,会有不同的重点和结构呈现。

另外,一个完善的模式肯定是一个闭合环,各个渠道之间的利益分配,关键节点的配合必须协调,相互之间能够配合和制约等等。任何一个环节的改变,势必破坏整个模式的平衡,导致整个闭合环的崩溃。而区域酒企一般很少完整的理解整个模式,大多截取了其中的几环,没有考虑到整个系统的平衡,自然容易导致渠道之间的打架。

六难:品牌追求大而全,缺乏消费者思维

这部分企业因为缺乏专注力,一般会开发多个品系,甚至会有多个品类。所以在宣传方面,企业恨不得一个画面,一个广告语能够包含所有产品;对于企业有价值的信息,企业恨不得一股脑地塞给消费者。从这样的思考维度出发,这部分企业在市场上呈现出来的消费者感观是:不知道企业的主导产品是什么?不知道产品的卖点在哪儿?甚至连经销商和终端都产生了认知混乱,不知道企业到底主推哪个产品。

由于企业思考的原点在于渠道(这部分企业大多为销量导向企业,思考原点自然集中在产生销量的地方——经销商和渠道),所以企业除了消费者促销外,很难围绕消费者开展品牌宣传、体验和教育活动,即使有的企业开展了相关的活动,也极容易被当成各种各样的换取回款的手段。消费者宣传、体验和教育的缺少,使得企业和消费者被剥离,在市场产生阻碍的时候,经销商和渠道掌控了市场的主动权,企业的产品很容易淡出消费者视野。

七难:组织僵化,面临名酒下沉之后的组织优势消失危机。

在这部分企业内部,存在着大量的既得利益者和绵羊,有志者大多因为适应不了环境离职,所以组织陷入了舒适区,安于现状,不愿意改变,组织严重僵化。所以,这部分企业容易出现一个现象:每当有新产品出来,产品还没流行,产品价格却早已穿底,市场上充满了大量的业务人员和经销商的蝇营狗苟。

企业经过多年的沉淀,业务队伍严重老化,缺乏有素质的年轻队伍;企业的体制僵化,晋升机制不明确,企业激励不足,企业缺乏内部的自我改变的动力。这类企业经常出现:一个人员在某个市场服务了多少年,纸面上的工资不高,却依然在岗;企业的中高层多年没有变过,企业稳定的可怕等现象。

2012年下半年之后,名酒企业和省级龙头企业意识到自己在渠道掌控方面的不足,迅速扩充队伍,不断进行市场下沉,组织下沉。这样直接导致了一个结果就是区域酒企赖以生存的小区域内的组织优势丧失,企业的生存面临巨大的挑战。如何在优势企业组织下沉之后,构建名酒无法达到的组织优势,是区域酒企下一阶段面临的一个事关生死存亡的大问题。

上述“七难”主要是对区域酒企进行自我剖析之后,限制区域酒企发展的七个困境,只有弄清楚了“七难”的前因后果和内在逻辑,才能对企业的突围做出针对性的决策。

关于区域酒企突围的“五法”,涉及到多个系统的模式,适合面谈,笔者不再赘述。

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