浅谈白酒企业的全国化“模式、策略、要点、动作”(下)

行业研究
2018-06-22   转载   中国营销传播网
在中国,经济繁盛与否是白酒行业发展的晴雨表。



文丨黄昌胜

一、白酒企业全国化布局概述

在2012年前,全国性酒企布局主要基于三大经济圈:环渤海京津冀核心圈,长三角经济圈,珠三角经济圈,进的去,站的稳,拿的下,才能真正意义上称之为全国性品牌。

但随着改革开放的全面发展,中国的经济圈区划有了新的界定,除上述三个经济圈之外的“国家级城市群”开始涌现。一方面说明,经济重心的比重开始均衡化;另一方面说明白酒酒企的全国化布局的核心区也要进行对应调整。

因为,在中国,经济繁盛与否是白酒行业发展的晴雨表。

国家级城市群一般是指在特定地域范围内,一般以1个以上特大城市为核心,由至少3个以上大城市为构成单元,依托发达的交通通信等基础设施网络所形成的空间组织紧凑、经济联系紧密、并最终实现高度同城化和高度一体化的城市群体。

截至2017年3月底,中国已形成长江三角洲城市群、珠江三角洲城市群、京津冀城市群、中原城市群、长江中游城市群、成渝城市群、哈长城市群、辽中南城市群、山东半岛城市群、海峡西岸城市群、北部湾城市群、关中平原城市群、呼包鄂城市群等国家级城市群。

截至2018年2月初,国务院共先后批复了7个国家级城市群,分别是:长江中游城市群、哈长城市群、成渝城市群、长江三角洲城市群、中原城市群、北部湾城市群、关中平原城市群。

全国化,并不是说酒企必须真正的在所有的“省、直辖市、自治区、省会地县级市场”,实现品牌和市场的全覆盖。但,这几大城市群,将是衡量酒企全国化的新标准;如果没有布局、没有深度运作、没有攻下、没有产生一定的销售额,那肯定不能算真正意义的全国化。

二、白酒企业全国化过程中的核心点阐述

(一)战略预判的正确性。

全国化是雄心壮志的梦想,也是焦头烂额的彷徨。需要酒企深刻检索自身的各个要素,不仅仅是营销From EMKT.com.cn层面的品牌要素,还包括基建、产能、酒质保障、财务资本、组织能力、管理能力等,从而做出判断。真正的全国化不是口号,也不是臆想。

在行业高度成熟期,先定全国化战略后建配称是需要极强的外力(人才团队和资本)去推动,按常规套路或幻想用时间置换发展很不实际。

行业成熟期的全国化,一定是在企业综合运营能力支撑下、做出的合理战略选择。

简单举例,如果连高端酒的调酒师人才没有,谈高端酒?全国化的掌舵者没有,谈何全国化?

要分析市场的战略机会是否存在。不考虑品牌厚度因素,基本上判断,100-300元价格带去做全国化是最没有希望的、因为竞争对手最多。800元以上去做全国化,机会也非常小,对手数量小但都是巨无霸,高端市更需要用时间和资本培养品牌。200-500元,品牌阵营也快成型了(剑南春、蓝色经典、水井坊、郎酒等),现在再进入的机会小一点,再过几年可能就没什么机会了。500-800元则相对有一定机会,因为还没有主力品牌和产品出现。100元以下,全国化的机会是高档光瓶酒和小瓶酒。

所以,除了企业硬件条件外,还需要看品牌有没有机会、价格带有没有机会。资本的确可以快速推动企业硬件的巨变,也可以冲击产业,但是资本短期内很难快速解决市场机会和消费者购买意愿。

比如西凤、董酒、全兴,全国化品牌机会存在,但不一定存在市场机会和价格机会。比如环球佳酿,资本快速整合产业,但资本很难解决消费者认知。从品类角度考虑,如酱香白酒,销售量(消费量)只占白酒的2.5%左右,酱酒到底有没有机会也很难说(消费者数量的培育是需要很长的时间的)。

机会的把握,以及对于机会周期的预判,就是战略的预判。现在未进行全国化的酒企,可以在300-800元价格带抢夺名额(对于品牌力要求极高)、可以在100元以下的高端光瓶酒、小瓶酒及布局,但在100-300元价格带去做全国化应该是做“无效努力”;在800元以上去做全国化,也可称之为“眼高手低”。

至于全国化的模式,还是需要检索自身的条件,品牌先天优势、资本财力优势、组织系统作战能力优势、低成本深耕优势、品类细分优势、网红优势、赋能优势、硬件优势等。

(二)战略资源的配给和全国化组织的配置。

实施全国化,作战方针就是对“品牌机会、价格机会、品类机会”的综合判断,结合自身的条件,制定出合理的全国化模式。不管是以战养战还是以资本撬动行业养育品牌,都需要有个长期的规划(最低是三年)

接下来,就是“兵马粮草子弹、权财人物”的统筹调配。

战略资源:既包括有形资源、如人员、设备、技术和现金等,也包括近乎无形资源如产品、品牌。比如央视广告投入、公关大事件造势、地面广告投入、消费者培育、优秀的合作商家招募、核心终端建设,这些都需要预投。

全国化营销团队建设,是让所有预投产生实质效果的保障。全国化团队,对于“战略、授权、管理、系统性思考和系统性执行、灵活性落地”,都有非常高的要求。而且,不同的全国化模式,对于团队价值观的要求也不相同,比如高端酒运营团队和小瓶酒运营团队截然不同(二者销售渠道、消费者均不同)。这也是舍得、沱牌、沱小九分别成立独立事业部的原因;也是青花郎、郎特、小郎酒成立独立事业部的原因。

再如,组织授权和区域落地的灵活性问题非常重要。酒企在全国化进程中不可避免会遭遇阵地战,阵地战对于临阵战术运用的灵活性要求非常高,灵活性就需要有充分的资源调拨和授权,授权又会有资源监管的要求,监控就涉及到管理体系的建设。

战略资源配给和营销组织配置,是全国化战略实施过程中的两大关键。

(三)系统性价值观。

营销 “配称”建设考量企业系统性经营思维。系统性思维:要求企业不要单纯考虑某一核心要素的突出性(切忌以战术思维统御战略思考),行业已经不是快打快起时代,需要考虑系统性和综合性竞争。营销配称一定是基于企业营销战略而产生,所以第一步企业要进行战略的确定,其次进行区域的布局,然后整合4P的内外在一致性,最后构建一致性的营销组织和资源配置,从而做到系统性配称建设。

白酒企业想要保持持久性发展,突破销售规模的瓶颈,一要注意边走边干、知行合一,在实践过程中完善相应的配套设施,许多时候随机应变比长远计划更重要;二是坚持系统理论的指导,努力将一些经管理论与公司情况和企业文化相融合。

(四)战略规划实施的持续性。

全国化实操,会经常尬舞。

一方面,企业对于全国化的效果预估过于乐观。但在战略实施过程中,很容易出现效果不达标、甚至畏难情绪;效果不佳让战略出现打折或停滞现象。

另一方面,战略资源储备不足,投入难以为继,被迫中止。

因此,企业的战略必须可持续,必须杜绝定位的反复导致企业方向变幻多端,从而浪费资源和错失机会。企业高层心态上必须有所坚持,要有“质量—品牌—效益”三步走的经营理念和坚持。

全国化的战略规划一定是一个中长期的过程,而不是一蹴而就的结果。比如新品牌中,江小白如此个性鲜明的品牌做了8年,才有十几个亿的规模;毛铺做了快十年才有今天的成绩;一坛好酒酝酿了好几年,还没形成市场的全国化。

全国化战略的实施,是如履薄冰下行勇猛精进之事,只能前进不能后退。因为你会投入几个亿甚至几十个亿,而且在几年内可能不会产生丰厚的回报。

所以,白酒企业的全国化,需要酒企核心高管具备以下几个核心能力:“眼光(准、看得见机遇)、魄力(敢干敢投)、务实(踏实做酒做品牌带队伍做渠道做消费者培育)、胸怀(忍受局部失败和阶段性不达标的结果)、耐性(熬得住、经得起成功周期的折磨)”。

三、白酒企业梯队分层及营销核心动作预判

1、一名酒阵营:

1)茅台:超高端1200元以上绝对掌控、放量+控盘;1200元以下,利用品牌势能惯性,交给酱香系列酒、分品牌(习酒)等,强化进攻和规模。

2)五粮液: 超高端1200元以上积极进攻(据说是窖龄酒);800-1200元,地位稳固,但要夯实品牌定力和强化终端活力;800元以下,利用品牌势能惯性,交给系列酒、分品牌(尖庄、友酒)等,强化进攻和规模上量。

2、二名酒阵营:

1)洋河:高端和超高端800元以上,积极进攻,既做形象又做销量,双战略;次高端500-800元,保持领先地位,M6谋求上量;次高端300-500元,维持,M3、天之蓝放量;中高档100-300元,海之蓝保持领军地位,全国跑大量;中低档100元以下,交给洋河品牌,不过多关注。

2)泸州老窖:高端和超高端800元以上,进攻,抢高端形象大于做销量(销量已有规模),冲刺百亿;次高端300-800元,尚未发现突出表现者,有一定销量但缺少足够的形象;中高档100-300元,特曲为主,谋求全国化上量;中低档100元以下,交给系列酒,跑量为主。

3)剑南春:解决组织内耗是第一要务;(高端和超高端)800元以上,形象为主进攻为辅;次高端500-800元,积极进攻,谋求上量;次高端300-500元,水晶剑保持领军地位并跑大量;中高档100-300元,积极深探,交给系列酒;中低档100元以下,不过多关注。

4)郎酒:高端和超高端800元以上,积极进攻,既做形象又做销量,双战略;次高端500-800元,尚未有突出表现者,预计维持为主;次高端300-500元,红花郎为主,但价盘不稳,市场有退缩的迹象,需要剔除暗伤恢复元气;中高档100-300元,郎特为主,冲刺全国化;中低档100元以下,小郎酒跑大量,并成为领军者。

3、三名酒阵营:

1)汾酒:借力华润的国际化平台,国际化和全国化并举。高端和超高端800元以上,形象占位+进攻;次高端500-800元,积极进攻;次高端300-500元,谋求区域跑量;中高档100-300元,省内跑量省外全国化布局;中低档100元以下,放量+机会性运作。

2)古井贡:高端和超高端800元以上,形象占位+维持,基本不进攻;次高端500-800元,积极进攻,强化品牌高端化;次高端300-500元,聚焦运作,谋求放量;中高档100-300元,冲刺全国化的深度布局;中低档100元以下,放量+机会性运作。

3)水井坊:超高端1200元以上,形象占位,不进攻;高端800-1200元,积极进攻,谋求上量;次高端500-800元,全国化+谋求上量;次高端300-500元,谋求大范围的放量;中高档100-300元,机会性运作;100元以下,不过多关注。

4)舍得:高端和超高端800元以上,形象占位+维持,基本不进攻;次高端500-800元,积极进攻,强化品牌高端化;次高端300-500元,聚焦运作,谋求放量;中高档100-300元,交给分品牌沱牌,谋求全国化布局;中低档100元以下,机会性运作。

5)酒鬼:高端和超高端800元以上,形象占位+适当进攻;次高端500-800元,预计维持;次高端300-500元,预计维持;中高档100-300元,谋求全国化机会性运作;中低档100元以下,机会性运作。酒鬼的体制是硬伤。

4、 四名酒阵营:

1)西凤:高端和超高端800元以上,形象占位+适当进攻;次高端500-800元,预计进攻;次高端300-500元,预计维持和谋求跑量;中高档100-300元,谋求全国化运作;中低档100元以下,机会性运作。

2)董酒:高端和超高端800元以上,形象占位不进攻;次高端500-800元,预计维持;次高端300-500元,预计维持和谋求争量;中高档100-300元,全国化机会性运作;中低档100元以下,机会性运作。

3)董酒和西凤,具有一定基础量。但从香型消费偏好的角度分析,没有在全国范围内,培育出大批的消费者是硬伤,短期内很难有较大的突破,这点和山东的景芝类似,类似的焦虑症还有四特。

5、五名酒阵营:省级名酒为主

1)代表品牌:今世缘、口子窖、白云边、四特、衡水、河套、金徽、仰韶等等;

2)高端和超高端800元以上,形象占位不进攻;次高端500-800元,预计进攻为主;次高端300-500元,有的谋求上量、有的积极进入争量;中高档100-300元,严防死守的核心价格带,反击名酒巩固地盘;中低档100元以下,根据酒企的各自侧重点,有的机会运作有的整固运作。

6、其他阵营:地方酒企+低档酒企为主(牛二、老村长、江小白)

1)地方酒企,争夺核心价格带100-200元和根据地的硬性拼抢;其他价位基本上属于形象占位或进攻占位。

2)低档酒名酒,基本以全国化的深度运作和产品升级为主。

未来名酒的阵营,随着酒企的战略实施、竞争环境的变化,可能还会产生较大的变动。从行业发展的角度来说,未来的名优白酒的基本硬件是:产地(产区,酿酒生态)+酒庄(统合概念;香型工艺不是核心要素,是之一)+真正年份(唯有时间最为宝贵,不吝光阴方为好酒)+大师(真正大师,人才是第一资源)。其他的所有品质概念、高大上的口号、品类概念,都是辅助要素。

名优白酒的新硬件和新运动,极有可能给行业带来新的冲击。

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