小商、大商、超商、巨商,聪明的酒商如何进阶?丨艾老师日记

深度
酒业家团队  •  2019-03-10 05:54   原创 阅读量:910
小商如何逆袭?如何成为大商?怎样从超商到巨商?



本文根据《艾老师日记》整理。作者系酒业家合伙人、中国新锐酒商联盟理事长艾庭。

新锐酒商联盟定位中国酒商第一成长平台。生存,发展;创造,成长;这些都是酒类经销商永恒的主题。始创于2014年3月的中国新锐酒商联盟,就是为了满足酒商这一主题而生的。我们将利用酒业家平台,帮助酒商一对一对接产品资源、导入全国最好的导师队伍、与中国第一流的大商面对面沟通。申请加入联盟请在后台留言,说明所在区域,将有专人与您对接。

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经销商的三个特点

经销商,是专业经营销售的商人。销,一个字,拆开来,就是经销商的三个特点。

第一个特点:金

现金流,是经销商的核心。

经销商的核心诉求是利润。

年前,一位新锐朋友和我交流,说“我要做的事情首要是利他”。

你自己都活得不够好,怎么利他?当然是利己。利己的同时,解决了行业里的一个问题:比如让分销商拥有了更多产品选择,比如让终端拿货更加便捷,比如让小便利店一次性在你这里拿到店里的酒水。

利己和利他,是同一个命题。过分突出利他,肯定是心灵鸡汤喝多了。

我个人是浙东实学的信徒(浙东实学经过变革,从南宋到明中期,就进化成为王阳明心学),浙东实学有一个领袖,是永康人陈亮,他讲究“说实话,做实事”,做学问的目的是“经世,济民”,弘扬“义利并举”。

作为商人,我们应该坦荡地把追求“利”作为我们的核心诉求。这个利,自然也是促进社会就业、行业价值,不违反游戏规则的,这个利是和社会伦理是一致的。

要有利润,就要在现金流上非常谨小细微;甚至不得不放弃一些机会,而保持自身的健康。因为现金流没有掌握好,而造成公司运营困难的案例,数不胜数。

第二个特点:小

做小的,不做老大,是经销商的心态核心。大的,永远是品牌。

刚好,前段时间正一堂邵伶俐来访,也说到类似的意思:经销商永远要听话。

这个做小和听话,并不是唯命是从,并不是丧失人格和自主权。而是要认识到,经销商要经营一个东西才能获利。这个东西,就是酒水产品。一条心,在渠道建设和消费者沟通上,另外一条心,一定要时时刻刻在产品和品牌上。

有前途的品类,有诚意的品牌,有卖点的产品;品牌厂家能给予的支持,有什么费用可以争取,厂家有什么战略意图,有什么重点投入。

这也是为什么建议大家一定要认真看看《酒业家》每天推文的原因。这里面,大多是厂家一举一动;这里面,就是商机。

如果,你进入了厂家的重点服务范畴,是核心区域的核心客户,经营着核心产品(我的朋友老贾语),那恭喜你,基本上事情成了。

这个小,还意味着你可以根据当地市场的需求,对产品和品牌,进行小小的创新。

第三个特点:月

月字旁的,往往是身体的一个部位。比如胖、肩膀、脸。做经销商,是需要身体各个部位使劲儿的。

眼睛使劲儿,必须时时盯紧市场的任何动静,竞品的任何动作。

鼻子使劲儿,必须时时闻到市场的任何机会,不能放过。

手脚使劲儿,必须勤快,必须亲力亲为,必须手脚并用。

月,是脸字的一半。意味着,作为经销商,是“没脸”的,是不需要面子的,是需要更加务实的。

经销商的核心,就是销。销的核心,就是健康的现金流、甘做厂家马前卒的良好心态、手脚并用的勤俭作风。

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小经销商的逆袭之道

去富阳,参加富阳久都汇公司的年会之后的上午,是一次严肃的沟通。

沟通的主题是,小经销商如何逆袭。我把会上的沟通,和自己的一些思考,整理在这里,以供大家参考。

众所周知,中国新锐酒商联盟对成员有一个具体要求:三年时间,销售额翻番、利润翻番、影响力翻番。作为新锐酒商联盟对成员,杨氏姐弟必须做到这点。沟通,就从这里开始。

背景和现状

富阳,是中国最具活力的区域之一,酒水消费量也很大。正因为这样,富阳已经有了三个亿级的大酒商。这三位大商,囊括了市场中所有畅销的产品。

久都汇手上,只有当地还很弱势的几个品牌。

第一点:目标

在富阳这一个富庶的市场,必须将销售额做到6000万左右,才是安全的。

大家都知道,作为经销商,要么小而美,销售额500-1000万,做点团购和圈子,利润估计就有两百来万,小日子过的很舒服;要么大而强,销售额1亿左右,有着优势产品、优势渠道、成型的团队,利润超过1千万,成为众多资源的集聚地。

如果能让久都汇销售额到6000万,就进入了一线酒商,就能形成自己的品牌产品矩阵,就有了自己的成功模式,就能安全。

第二点:产品

经销商要逆袭,肯定需要产品和品牌。但,作为落后者和后来者,作为小体量者,主流的品牌基本拿不到。

怎么办?

这个时候,需要深刻研究渠道,寻求同样焦虑的新品类、新品牌。

比如饮料。饮料行业也能出大商。杭州三晶借助妙士酸奶,得到高利润和高影响力。现在加多宝、红牛呈现乱象,椰奶衰退,饮料市场群龙无首。富阳市场的餐饮类饮料,可以尝试一下。

比如黄酒。黄酒这几年没有一家企业认真做品牌、做渠道;这受限于黄酒的价格和利润空间不够合理。但是如果有黄酒品牌愿意一起发展,倒是一个巨大的机会。

未来三年内要做到6000万,必须有一个品牌做到2000万。

第三点:供应商的雄心

我们定下目标,我们需要上游供应商企业和我们一样,有着远大的理想和扎实的功夫。

选择一个品牌,一定要问问上游企业,是否愿意扶持我们做到2000万?(2000万可能厂价1200万左右,这个销售额对于新品牌,还是有吸引力的)

我们选择和我们一样的人同行。

如果供应商光有雄心壮志,没有能力、没有实力、没有成功的经验辅助,光靠我们自己,是很难的。

最怕上游企业两面三刀、鼠目寸光、过河拆桥,所以厂家的业务人员和厂家的口碑,一定要事先了解。

第四点:一招

有品牌,有产品,必须还要找一个自己独特的战法,是大企业和其他企业不能干的。

三家大企业,有的买断餐饮店,有的占据分销调拨,有的商超霸占,都很厉害。

开始的时候,必须要避其锋芒。

我建议,还是从擅长的团购入手,继续提升自己的团购能力。比如说,利用自身优势,组建酒友聚会、组织社群活动、组织企业家俱乐部互动、组织品酒培训。将人的关系,发挥到极致。

然后,如果有能力或者余力,帮助乡镇大经销商提升“建立关系”的能力。

另外,可以考虑将餐饮店后厨组建社群,进行重点服务。

总之,利用一切手段,建立消费者联系。

第五点:坚持

就像罗胖说的,用这个小趋势,利用时间长度,解决问题。

第六点,一个建议:把业务员当作股东。

在企业逐渐正常化之后,怎样提升团队的战斗力和企业的凝聚力?

除了价值观之外,利益是最好的纽带。

将公司的净资产+商誉,做成一个估值,比如1000万元。

让业务骨干入股,这个股,每年可以获得红利,并不是真正的股份——真正的股份,如果亏本,他也要付出。业务骨干可以享受分红权,比如他入50万,就是5%的分红权,今年公司赚了300万,他可以分到15万,50万的投入分到15万,30%的资金回报,已经很好了。

这样操作之后,业务骨干就会视公司利润为自己的利润,主人翁精神就落地了。

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大商的养成

一、什么是大商?

就是在销售渠道拥有巨大影响力的经销商。这个影响力,来自于营销创新,来自于渠道改变,来自于模式突破,来自于品牌,来自于团队和文化改变,来自于时间积累。

如果落实到销售额,1亿元销售额,就是大商,10亿元以上销售额,就是超级大商(一般称之为超商)或者是大平台商。

二、经销商的本质,还是商。

既然是商,就需要商品,肯定需要好产品。比如,以前叱咤风云的吉马酒业,靠的是长城;华泽,是五粮液和金六福;商源,是伊力特。即便是现在成长起来的平台型大商,比如挖酒网,要靠海量的进口葡萄酒。

真正的大商,大多对产品有二次开发能力。上面几个案例都是这样的。我自己参与的,就是伊力特。伊力特在新疆,所有的酒都是40度以上的,口感比较冲烈,符合伊力特酒厂兵团企业和新疆企业的特质。但,我所在的浙江,属于江南,虽然向往英雄豪情,但口感和耐酒能力不如新疆人。当时,商源就包销了伊力特40度以下的产品权益(实际上,这个市场以前本来就是空白,伊力特酒厂很高兴这样做),口感上,也按照南方的需求,绵甜爽净,特别是入口绵,回味甜,做得很好。

这个产品,已经不是新疆的伊力特曲,而是浙江的伊力特曲。

但现在,也涌现出很多平台型(渠道型的经销商),比如1919,比如酒仙网,比如挖酒网,大多依托互联网技术和门店服务,以渠道制胜。但,除了流量和终端数据之外,平台型经销商要赚钱,还是要靠产品。

三、大商和厂家,很难取得真正的共识。

大商帮助厂家完成销售量,创造利润,厂家很高兴。但是等到厂家强势,最想分拆的,也是大商。因为大商,有自己的话语权,“不听话”。

这是一个艰难的平衡。好的大商,善于做好这个平衡,让厂家感受到安全感,让厂家意识到自己的价值,尤为重要。

四、怎样成为大商?

营销和渠道的创新,让现在成就大商的时间成本更低;互联网创造了更多的可能性。

但,我对大商的理解,还有一点:赚钱的能力。一个不盈利的大销售额经销商,我会定位成未来的大商或者超商。

怎么赚钱?经验的累积,团队的战斗力,产品的渗透力。

最后还是落实到产品。

五、找到成就大商的捷径。

渠道创新,比如现在的内容电商、社交电商、社群电商、社区电商、直销。

产品创新。你先看好一个品牌,然后按照自己的区域特色二次开发。比如我一直很看好酒鬼酒,比如做一款蓝色的高颜值的酒鬼酒,主打200-500元价格带,选择天之蓝作为竞争对手,可以在江苏的某个地方成为一个大商。

捷径,就是产品。

六、十个亿的酒商。

我们新锐里,一定会出现10亿级别的酒商。

那么,10亿级别的大商,是什么样子的呢?

1、组织和人才

要有完善的财务制度,一个懂得税法和融资的财务总监。

要有成型的策划体系,一个会创意、懂品牌、会执行的市场总监。

要有明确的用人体系,一个能够让人心聚集的价值观,一个激励人人奋进的用人体系。

在每个品牌板块,都要有独当一面的干部。

2、品牌

在一个大的消费品类里,比如白酒,有一个在当地占据绝对优势的品牌,拥有很大的销量。

开始运营名酒,并且拥有多个名酒的代理权和经销权,茅台等顶级名酒,也会有配额。

其他品类,但都能在本地占据前列的品牌。比如国产葡萄酒、进口葡萄酒、啤酒、露酒、黄酒。

品牌中,有更多的自主定价权甚至有自主知识产权和自有品牌。

3、渠道

在某一个主流渠道(餐饮,或者连锁店)占据绝对优势,大幅度领先竞争对手。

在其他销售渠道(比如ka、便利店、流通、电商、团购)都有涉及,并都成体系,占据本地市场的前列。

4、区域

如果本地市场足够大,各个渠道都能占据优势,各个畅销产品都在你手上,自然是最理想不过的。

但,一般的一线区域,比如省会城市,经济特别发展城市,总市场容量在50-100亿元。做到10亿元,必须有20%的销售量是通过其他方式实现的。比如专销产品和自己开发产品的全国分销(省级分销)。

5、利润

销售总额中,大致30%,是利润不错、销售额也不错的产品,比如包销产品和个别名酒;

大致30%,是销售额很大、利润一般的产品;

大致30%,由众多的品牌完成,各自利润一般、销售额也不是特别大。原因可能是品类市场容量偏小,也有可能培养时间不够;

还有10%的产品(渠道),极其微利,甚至是亏损的。这些渠道是战略性渠道,为未来着想,也是正常的。

6、智慧支持

这个体量的经销商,不仅要靠内部队伍,也需要外部智慧支持。他们和媒体、策划公司保持良好的沟通,每年也有不少的费用,用在形象构建上。

不仅如此,公司也有一个公关好手,与当地政府的市场监管部门保持接触。

7、关键的控制点

判断10个亿的酒商是否健康,主要是看单人利润产出和资金周转率。

如果单人利润产出超过50万,资金周转率超过8次,那是非常完美的。

七、快不一定是好事。

随着酒商的成长,和销售渠道的分化,我们的新锐酒商会迎来更多的品牌机会。

品牌拥有者和品牌公司的业务员,为了自身的利益,总是希望寻找到快速成长的酒商。这个时候,我们自然就进入了他们的视野。

这自然是好事,有更多优质品牌的加持,有更多优质资源的投入,我们才能发展,才能更快更健康的发展。

但,也不能违背自然规律。

一个酒商,一千万的规模,五千万的规模,3个亿的规模,10个亿的规模,对组织架构、资金情况、价值观、人才结构、盈利模式、渠道宽度,是不一样的。

如果有一个很好的机会拥有一个新的机会,这个时候,一定要保持冷静。

大家思考一下:我的现有情况,是不是匹配;如果不匹配,是不是能够快速整合到资源。如果放弃这个机会,会不会造成竞争的极度不利情况。

我研究酒商19年,眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了。这样的事情,总是在发生。

没有质量的快速增长,是非常危险的。酒商本来就是附庸于产品和品牌至上的,对抗风险能力是不够的。最大的风险来自两个方面:

钱——发展快,代理品牌多或者开设门店、人员增加多,都意味着增加费用。大部分增加的产品,都需要现金进货;而下游门店(比如说ka和餐饮店)却有账期。更糟糕的是,很多产品的进货价和市场价格是倒挂的(比如海之蓝),需要费用来填平这个坑,才能获得盈利。这个时候,厂家的费用结算速度,变成了你的生命线。经销商大多是轻资产,融资能力相对较弱,融资成本也比较高。我经常对酒商说一句话:钱变成酒,也就是听厂家业务员一顿忽悠,或者是自己一时头脑发热;酒变成钱,可是千辛万苦、非常艰难的。

人——有钱,没有用钱的人,也会白搭。甚至,真正优秀的人才,还能合理的解决钱的问题。定准方向之后,人变成了发展的决定性因素。这几年,低调的泰山名饮为什么健康发展?除了名酒的优势之外,对内部人才的培育体系,成为至关重要的因素。如果因为一个新的项目(门店,产品),而马上招聘职业经理人,风险更大。职业人的水平是否得到验证?是否能融入现有团队?都是未知数。

没有基于现有实力的快,会变成经销商的灾难。

真正的快,是在自己能够把控的资源之中的上限。

另外一种快,是每年稳定的发展。比如每年增长33%,三年之后,就是2.35倍,远远超过我们三年翻一番的指标。

稳扎稳打,稳中求快。

八、酒商的微创新。

就是对比较常规的产品,赋予新的概念、更换新的外包装。

这是老天赋予本地酒商最重要的财富。

中国太大,各地的消费习惯差异极大,对酒的消费,就形成不同的消费习惯。但很多厂家,没有能力深入了解各个市场,即便知道有这么消费偏好,也没有能力根据消费不同进行改变。

比如,厂家发过来的是普通的一箱带盒的百脉泉白酒。时间到了春节,我们自己做一个比较喜庆的手袋,上面写着“好客山东人,好酒好生活”,将两瓶酒套入手袋。在每个手袋里塞入一个小红包袋作为赠品。

两瓶酒,变成了礼品,方便了消费者,也增加了销量。

在2010年前后,一个经销商的小实践,挺有意思的。

那个时候,进口葡萄酒正是红火时候,消费者对各个国家的葡萄酒非常好奇。他采购了6个国家的葡萄酒,放在一个木箱里。称之为,全球美酒,一网打尽。包装了之后,就可以多卖钱了。

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从超商到巨商

《酒业家》情报局发布信息,1919的营收超过40亿元。

实际上,在20亿-50亿规模的中国酒类流通企业并不少,比如商源、新星、歌德盈香、酒仙网(没有得到数据)、1919。

欧洲国家,因为国家小,市场窄,容易形成商业企业主导生产企业,后者生产企业变成商业企业的情况;美国市场大,但各个州之间法律不相兼容,和欧洲市场比较类似,也容易形成商业企业主导的情形。

那么,中国的超级大商们,可以从那些国际巨商上学到什么呢?

一、并购,是超商走向大商的必然道路。

最典型的案例,是法国卡思黛乐兄弟,通过并购,购进了很多名庄和自己的连锁机构,形成了一个超级大的商业综合酒类销售机构。

二、可以避实就虚。

在中国,白酒企业太过强势。商业企业要成为百亿规模,可以从未来前景好、现在还不太少待见的品类出发。

比如,通过这五个月的行走,我对国产葡萄酒有了新的看法。认为在经营品牌、体验旅游上,国产品牌拥有天然的优势;在解决品质问题之后,如果税务和土地政策有所缓解,国产葡萄酒会迅速占据消费者心智。

未来的一个巨商,也许是拥有很多家精品小酒庄的(现在的精品小酒庄日子都不好过)。

收购大型资产,商业企业可能很累,但利用现有的优势,收购小酒庄,还是可能的。另外一个时机就是,国内的法律环境比以前有了大幅度的改善;对产业资本的保护更加强了。

三、全渠道,全品类,但是必须有特色。

在十年前,金东集团埋伏在地方特产酒厂上,经过数年煎熬,终于开出硕果。华致酒行上市,珍酒、李渡、湘窖都各有特色,聘用的职业经理人也逐渐崭露头角,销售额也节节升高。金东集团在区域白酒上,特点明显。

现在在介入区域白酒的代价,恐怕更大,效果也不一定到位。

但基于全渠道(电商,连锁,分销,直销,餐饮,KA都有控制)、全品类(白酒,啤酒,红酒,露酒,黄酒,都有自己的酒厂或者合资品牌)的特色品类或者特色渠道,是必然的。1919要继续往前走,继续开门店还是思考一下,在上游整合一下?

歌德盈香要完成百亿目标,是让老酒优势高不可及,并完善渠道布局,开始下一个战场?

商源要做成百亿目标,可能需要更大的区域,更多的上游资源。

四、现在,是商依附于厂,但除了少数几个大生产企业以外,大部分大厂,要依附于商。

三十年内,肯定会实现。


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