艾老师日记2019年4月4日·艾老师的老学生

艾老师日记
酒业家团队  •  2019-04-04 08:42   原创 阅读量:3459
导读:一个比我年长十多岁的老学生,碰到的问题确实是老问题。



到广州,是应唐利中之邀。

唐利中,和很多中国的中小进口酒运营商一样,销售额在600万-3000万之间,既有分销又有团购,团队成员在10人左右。

这个销售额,实际上是比较尴尬的。

1,尴尬的销售额。

实际上,这个销售额得之不易。必须多年积累,必须全力以赴。能做到这个一个额度,已经是非常成功了。

当下中国的进口葡萄酒市场,陷入一个比较拉锯的时期;消费者的消费能力在上升,价格判断力在提高,产品综合毛利(从进口成本到零售表现)在下降。

综合毛利的下降,挤压着各方的生存空间。

团购经销商必须选择更强的、更有盈利空间的、品质和卖点更加突出的、政策扶持最优惠的产品。

运营商必须利用一切手段找到更多的团购经销商,不得不给予更多的支持。

运营商的自身毛利虽然不错,但费用会比三年前增加一倍。如果2000万销售额,在3年前可以有200万的纯利润,那么到了现在,可能只能有100万的纯利润了。

2,要命的周转率。

很多运营商的资金来源,都是自己一部分,第三方(贷款或者股东投入)一部分。资金是有成本的。

进口酒天生需要很长的船期,不确定的清关时间。我访问过的大部分进口商的资金周转率低于2倍。

按2倍计算,2000万销售额需要600-800万资金。

如果碰到意外情况(货物不能及时清关,汇率波动,关税波动),雪上加霜。

低资金周转率,低利润,带来的就是低回报。

按以上案例,资金回报率是13%。

这个资金回报率,还没有计提库存风险;这个净利润,大多没有减去老板应得的薪资。

大家都知道,当下资金成本,12%左右,是需要的。

3,虽然唐总的运营情况,远远好过我的简单计算。但无近忧,必有远虑。我也把近期对三个进口运营商的建议罗列于下,给唐总参考,也供大家参考。

a,化繁为简,突出优势。

能够有直接从国外进口的能力,是一个很大的优势;但是,大部分运营商,没有建设全国分销渠道的能力。

突出优势,弱化缺点。

将运营重心,从大分销,到自身小区域的团购中去。自己进口,自己做团购,有以下优势:品质稳定,对品牌故事了解,容易传播和传递;

减去层级之后,利润更高,对消费者和单位客户的服务更好;

更容易得到对方信任。

B,分销变成合作。

对于真正有能力,人品好,有渠道的分销商,重点沟通,沟通的方向为:

变成对方的供应链服务商。

看上去,供应链服务商利润大幅度降低;但相应成本也降低,不需要人工跟进、不需要品鉴会之类服务。

这里的关键点是:降低对方的服务预期。如果对方拿着供应链的低价格,还要享受品牌的高服务,那反而麻烦了。所以,必须要和对方讲清楚。

关键点有2条:

团购价格,和你保持一致。

对对方要有销售量的要求,要满足一定条件才能享受供应链价格。他必须分担责任。

C,亲力亲为,降低人工成本。

这个销售额度的进口运营商,是没有能力养活一整个团队的。不可能像大公司一样,有企划部,进口部,分销部,团购部,物流部,财务部的完整配置。必须一个人干多个人的活,必须创始人或者老板亲自上阵。

全公司的人数必须控制10人以内,5人也可以。

物流和仓储,可以外包。

所有行政事宜,包括财务人事进口的表单,客户的管理,收发货,1个人。

分销业务,两个人,一个人是自己,一个助理。二三十个客户,自己跟着就可以了。

团购业务,建议多几个人手。重大的团购,还是在自己手上。

如果有一个小会所或者门店,人手会多一点,但必须人人做团购。

钱,是省出来的。

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