为什么优秀的快消品职业经理人,在酒水行业容易水土不服?丨艾老师日记6月10日(No.214)

艾老师日记
酒业家团队  •  2019-06-09 02:00   原创 阅读量:9513
在国际大品牌企业是高层,万千宠爱;到了白酒行业,却一败涂地。



前几天,某白酒品牌因为市场推进不力,高层团队都换掉了。

这个高层团队,是品牌所有人花费高薪,从某国际大牌那里挖来的。

在新锐沙龙富阳会议上,在上海投资者见面上,都有人问我,为什么他们水土不服?

1,我也当过快消品企业高层。

2006-2009年,我在杭州的一家冷饮和速冻生产企业任行销经理,总负责企业的策划、广告、促销;这家企业年销售额3个亿左右,在新加坡上市。

我是从超级酒商浙江商源(2001年-2006年),经历了从1亿-10亿的飞速发展之后,“转会”到这家快消品企业。

两家企业的企业文化,经营哲学,大相径庭。

在商源,同事之间聚会很多,讲究江湖义气,追求与经销商的良好关系。

在快消品企业,同事下班之后不相往来,写报告和每月的经营分析会,是工作重点;与经销商关系比较直接,就是生意往来。

2,快消品的关注点。

要达成结果,必须在“客单价,客频次,客户数”上下功夫;换句话说,要达成销售目标,必须拥有更多的客户数量、让单个客户更多次来购买、让每个客户单次购买的数量尽量更大。

所有,铺货的面(客户数量)、终端生动化(吸引客户购买)、产品促销(吸引客户多次购买和每次购买更多)和品牌广告(我们大多在当地的民生频道),至关重要。

也有惨痛的教训。

2007年,我们产品更换包装;因为罔顾消费者对速冻产品需要看到实物的消费习惯,一味讲究差异化,采用与思念、湾仔码头(当时的主要竞争对手)不一样的视觉策略。新包装上市之后,我们信心百倍;快速大面积铺货。结果,产品反馈极差,消费者几乎零认同。因为巨量的终端,巨量的终端费用,巨额的渠道促销费用,和速冻产品特有的冷链逻辑,那一年我们一败涂地。

2007年底,又把包装换回来,我也主动请缨到销售一线到大区总监;三个月时间,采用了我在酒行业积累的经验,很快销售额同比提升3倍,摆脱了困境。

3,快消品和酒类品。

快消品行业的品牌经理,权利很大,能力也很强;但是如果这个环节出错,所谓的“三客”理论就没有了基础。而转到酒行业的快消品行业高层,大多是销售高层或者是市场部总监,或者是中国区总监,对产品和品牌端(跨国公司,一般都是在销售部门之外的)并不甚了了。

即便到了酒类企业,对品牌和产品有很深了解,想对酒类企业进行产品品牌改造,但时间不等人:我也做过品牌经理,一个产品的研发周期,需要1年-3年的时间。酒类企业是不可能给高薪的职业经理人这么多时间的。

一般酒类企业销售不畅,才会请优秀的职业人;销售不畅的大部分原因,实际上是产品和品牌出了问题。如果用快消品的套路,适得其反。回到富阳沙龙新锐小伙伴的提问。这个品牌因为加大铺货力度,因为有一定品牌力,第一年销售大增,第二年终端和经销商不动销,结果整个体系死翘翘。

这是一款次高端白酒。

对于次高端白酒,销售区域大是对的,但是铺货面广,并不一定是完全准确的。

如果铺货的终端,和次高端的品牌定位不符合。用纯快消品的思路来做这个品牌,是不对的。

次高端品牌,是“中众消费”,要找到合适的销售渠道进行强渗透,比如婚宴、比如商会年会、比如优质的名烟名酒店。铺了货之后,并不是万事大吉;接下去的拉动,比如买赠、物料、品鉴会之类,马上跟进。同时,必要的广告,比如路牌;比如微信端的沟通,也是同期进行。

次高端品牌和其他名酒消费一样,是面子消费,不是便利能够解决问题的。快消品巨头空降的职业经理人一般都会水土不服,还不如奢侈品领域空降过来的呢。

4,我用酒行业办法解决了当时的问题。

因为整个公司的一年销售不畅,让我这个行销经理不得不奔赴销售一线,担任某大区的大区总监。我用酒行业的逻辑小试牛刀,结果效果极好。

我没有按照公司老总命令,要找更多经销商,进入所有大小商超。而是梳理了对这个品牌有感情的老经销商,这些老经销商大多在品牌基础好、市场容量大的区域;在某个比较大的市场,我更换了原先比较弱的经销商,并将部分费用巨大的ka直接管理。

然后,对这些老经销商、大经销商重点服务。我在大区总监任上,只拜访了存量客户的三分之一(我管理的区域较大,大客户的事情比较繁杂),却提升了销售额2倍多。我认为,发挥经销商的主观能动性,发挥大客户的优势,比较快一点。

这是我在商源学到的一点技巧。两年之后起到作用了。

而其他销售大区按照公司老总讲的,把销售面铺的很开,就显得资源捉襟见肘,市场投入杯水车薪,市场起色反而比我慢。

5,无论你进入哪个行业,特别是快消品行业进入酒行业的人,首先,要对酒行业充满敬畏之心。

这个行业看上去很low,实际上道行深着呢。

8月9日,济南,和艾庭一起聊聊卖酒的道行吧。

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