领先战略l复盘中国白酒领先案例之九:三核支撑下的口子窖,未来的领先之路到底在哪里?

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2019-06-18 07:24   转载   领先战略 阅读量:1072
成功自有道的口子窖,道在哪里;未来口子窖,领先之道到底在哪里?



2018年,口子窖实现营业收入42.69亿元,同比增长18.50%;归属于上市公司股东的净利润15.33亿元,同比增长37.62%。2019年一季度收入为13.62亿元,口子窖依旧保持着较高的增长速度。

但在口子高速增长的背后,本人由于看到了太多的潜存危险与机遇,故而复盘一下口子窖的领先之路,但愿能够为这家优秀的白酒企业,提供一些可能有价值的内容。

本文主要分三大部分,从口子窖过去、现在、未来进行复盘、解析、建议口子窖领先发展之路。

第一部分:成功自有道的口子窖,道在哪里?

一、品类战略的定位之道;

二、品牌特性的开创之道;

三、渠道模式的领先之道。

第二部分:剖析口子窖最具争议性的两大战略性行为

一、等高线市场布局中的战略性失误;

二、转战省内市场,是正确的选择吗;

第三部分:未来口子窖,领先之道到底在哪里?

一、三核驱动的发展优势,究竟还能够持续多久?

二、次高端品类战略,是未来口子窖的必然战略吗?

三、口子窖再次全国化是否存有机会?关键点是什么?

第一部分:成功自有道的口子窖,道在哪里?

一、口子窖品类战略定位之道

德鲁克大师说,企业的目的就是创造顾客;里斯大师说,创造顾客的方式,就是开创品类。

品类,对于顾客来说,就是你是谁,你是什么?只有知道你是谁,你是什么,顾客才能清晰的判断与选择。而品牌只是品类或品类特性的代表而已。

对于1997结束了两口子纷争合并到一起口子酒厂来说,如何定义自己是谁,是什么,找到企业存在的基本依据(企业发展战略),是第一要务。

口子窖既不是四大名酒,也不是什么历届的八大名酒,属于一个小字辈酒企,没有一块属于自己的认知阵地。如何竞争呢?必须开辟一块专属于自己的身份认知阵地。

2000年左右,整个白酒界还是混沌一片,价格带非常不清晰,真正数一数二品牌都没有真正成型,高端市场的五粮液系列、茅台(百元价格带以上),民酒市场的泸州老窖、古井贡酒、迎驾、金种子等(40元以下),而且太多的品牌普遍处在40元以下的价格带上,甚至更低。

口子窖与合作的金娟公司,通过系统的消费者调研,发现国内部分大中型城市经过改革开放的洗礼后,已经具备了消费70-80元中高档白酒的能力,这是未来消费潜在机遇。

口子窖于是提出了“社交饮酒”的定位与概念,也就是现在大家常说的政商务社交饮酒。在当时,属于开创性的品牌概念定位与定义,甚至影响或决定了中国白酒行业未来发展走向。

开创新品类,要敢于抓住消费趋势,针对更大的机会,进入更广阔的大市场进行,而不是局限在一个小品类里面。

口子开辟的中高端政商务社交白酒品类,不仅给予了口子窖清晰的身份定位,开辟了一个专属口子窖自己的竞争阵地,而且占位了未来主流政商务价格带。在当时,口子窖5年68元的价格算得上中高端价位,口子窖5年也是少数试水中高端价位的白酒产品之一。

即使是现在,口子窖在安徽的价格,通过不断的价格升级,依然强压着古井的主导产品价格,来体现品牌的高度。

口子窖价格带品类战略定位,但也给竞争对手创造更多的竞争机会。

2002年,安徽酒企高炉家推出高炉家酒(普家),定价58元/瓶,加上当时68元的中高端消费还不是特别成熟,58元的终端价在消费升级过渡期吸引了一大批人群的青睐,直到2005年左右,高炉家普家价格穿底40元,从此走向衰败;而口子窖5年价格却由68涨到88元,占领了更高价格带,给了另一个品牌迎驾银星以生存机会。迎驾银星占位60多元成了继高炉普家之后另一个非常火的产品,可惜也因为价格穿底与竞品挤压而丧失生存地位。

而现在呢?只有口子窖5年至今依然有着强大的生命力,高炉家普家与迎驾银星基本上在顾客心智中与市场上都基本消失了。

其实,对于白酒来说,价格带品类经营就是品牌经营。品牌只是品类或品类特性的代表。

至今,虽然古井年份原浆无论从规模和体量都远超于口子窖,但在许多顾客心智中口子窖依然是中高端政商务社交白酒的典型代表品牌。

二、口子窖品牌特性开创之道

2500年前的老子,揭示了事物发展规律:道生一,一生二,二生三,三生万物。万物负阴而抱阳,冲气以为和。

品牌之“阳”,即品类,你是什么?是指南针,是战略;

品牌的“阴”即特性,有何不同,是品牌护城河,是支撑“阳”能够存在的价值点。

口子窖确定了品牌的"阳”:中高端政商务社交白酒;

那口子窖品牌之“阴”是什么呢?即品牌表现出来与众不同的特性价值点是什么呢?

于是,口子窖开创并成为了中国真藏实窖的兼香型白酒领袖品牌,这就是口子窖要去的目的地,是口子窖支撑中高端社交白酒品类存在的价值和理由,也是口子窖要努力打造的价值优势。

口子窖是率先打造兼香型的白酒,并取得了领先者地位,这成了口子窖中高端社交白酒强有力的护城河,更是支撑口子窖中高端社交白酒这个阳”能够持续发展的“阴”。

口子窖2003年建立了兼香型白酒国家标准,在中国12大香型中有其一;2009年成为中国兼香型白酒技术委员会秘书处承担单位,公司一直都是兼香型白酒行业的标杆……并通过努力并取得了中国驰名商标、地理标志保护产品、中华老字号、纯粮固态发酵等标志性成果。

口子窖兼香型白酒独特风格,不仅显著的区隔于竞争对手(安徽市场),而且让顾客形成了选择性依赖,培养了大批忠实的源点人群。

在当前竞争如此激烈环境下,无论竞争品牌通过什么手段进攻,依然很难驱使口子窖忠实人群的大批量的迁移。即使因为流行之风的影响,出现阶段性迁移,但忠实顾客很快又回归到口子窖上面。这也是口子窖能够稳步增长的核心竞争力之一。

但遗憾的是,口子窖并没有始终围绕“兼香领袖”这一特性定位,持续推广与扩大认知,这给未来品牌价值的拔高留下了隐痛。

三、渠道模式的领先之道

对于品牌来说,在运营策略上,不仅要能够战则必胜,而且还能为企业创造生存空间,否则企业无法看到生存机会与希望。

如果运营特性,不能创造生存空间,那么在现实市场上,要么被对手挤压死掉,要么两败俱伤。

今天不谈口子窖的太多的运营配称要素,只说其首创的渠道运营模式—终端盘中盘模式的价值。


张瑞敏说:只有时代的企业,没有永远的企业。

抓住时代的大趋势,往往能够创造伟大的企业。

2000年的前后,中国恰恰由产品经济时代,转型到渠道经济时代,产品供不应求时代的基本告一段落,谁关注渠道终端,谁关注市场,谁就能赢。

在渠道为王的时代,谁拥有渠道谁就拥有话语权,娃哈哈的渠道联销体模式保障着宗庆后老爷子连续数年居于中国富豪榜首;李东升先生把所有的资源投入到渠道的二批上,最后TCL成功地超过了长虹;格力空调依靠厂商一体化的区域化销售公司与专卖店模式,一路飞奔,后来居上,成为空调行业的老大;

口子窖,适逢渠道崛起的时代,在运营模式上,开创了终端盘中盘模式,创造差异化生存发展模式。

口子窖既然定位中高端政商务社交白酒,其目标人群一定是细分的政商务社交人群,尤其是政商务意见消费领袖;

政商社交请客吃饭在哪里呢?当然是酒店,而且是匹配这类人群身份的核心酒店成为首选(当时自带现象还没有形成)。核心酒店即原点渠道。

流量在哪里,市场就在哪里,这样不仅能够为创造品牌而避开竞争,还能够创造生存空间,更能够培育原点人群。

口子窖的终端盘中盘模式,在当时酒行业可谓首创,首创是最大差异化。虽然后来被跟随者模仿与创新,逐渐演变为一种恶性的竞争模式,但对当时的口子窖来说就是开辟了一种差异化的生存方式。


盘中盘模式主要通过提供免费促销员和给促销费的方式,对一个城市80%的A类餐饮终端实现直控,形成一个服务、影响当地意见领袖(原点人群)的小盘。一段时间后,针对终端做消费者口碑和销量调研,一旦产品在该城市的整体销量达到2000件/月白酒,即表示产品迎来拐点期。此时,根据实际情况开发分销商,将产品铺货至B、C类终端和商超,同时针对产品上传播,拉动小盘推动大盘,刺激整体放量。

 

对于新品类新品牌而言,在初始阶段的市场运营策略上,需要把握两个关键点:

一是,要避开竞争者,或者竞争者截然不同的运营策略,避免被封杀;

二是,有利于原点人群的培育,原点渠道或市场打造,以小众发酵,等到达某个临界点的时刻,瞬间击穿,引爆大众,成为流行。

第二部分:剖析口子窖最具争议性的两大战略性行为

一、等高线市场布局中的战略性失误;

有一个问题:口子窖没有成为全国性的品牌?问题究竟出在哪里呢?

从事后诸葛亮的角度分析,应该是战略性市场(原点市场)的布局的失误。

口子窖,在市场布局上选择经济相对发达、城市规模相当、政商务社交饮酒主流价位相当、白酒市场竞争格局相当的城市,进行“等高线城市“开发。先合肥,再南京,武汉,西安、郑州等五个城市重点进军。

这个五个城市,注定其中有三个市场即使能够打的下,未来也必定守不住。

因为南京、西安、武汉未来必定有区域强势名酒品牌搏杀抢位,而且成功抢位的几率在80%以上,因为无论竞争对手的品牌基因,还是整合资源的能力,还是品牌品类的价格带占位,都必将压制口子窖未来的发展。

有的时候,成功不是你具备这个能力就能成功,而是对手给不给你机会让你成功。

江苏的洋河,陕西的西凤,湖北的白云边等品牌可能会让口子窖在自己的家门口市场酣睡吗?必将拼死搏杀,驱走“鞑虏”,只是早于晚的事情。

2002年,在西安市场,西凤推出6年、9年、15年系列产品,同样在终端复制盘中盘模式,挤压口子窖的份额;

在南京市场,2003年,洋河蓝色经典正式在江苏南京上市,海之蓝用138元的价格,卡住了口子窖5年的88元价位上档。

种下什么样的因,结出什么样的果。张国焘南下,走向失败,走向黑暗;毛泽东向北,走向胜利,走向光明。

口子窖外拓最大失误在于重点市场的选择,应该选择制高点市场(原点市场)而非等高线市场。

制高点市场选择的标准,无非三点:

一是,辐射高;

二是,竞争弱(现在与未来都不会出现本土更强大的对手);

三是,有消费潜力与机会。

什么样的市场呢?北上广深,是最佳选择。没有区域名酒品牌,经济发达且开放,更是金融或文化或商业的中心。占据了这样的市场,对华北、华东、华南等市场,都有着强大的辐射能力。后来的徽酒品牌高炉家、皖酒都曾成为广深一带市场的数一数二品牌。但他们如果有着口子窖的管理模式,一定会大有作为。

虽然这一切都是假设,但如果当年口子窖重点进攻市场北上广深这样的制高点的原点市场,一定不会在名酒品牌或区域名酒品牌压迫下,快速的战略大转移,聚焦安徽市场精耕细作。

在那个竞争环境相对还不是特别恶劣的情况下,在整个中国白酒行业呈扩容式增长的时代,口子窖应该是有机会成为全国性品牌的,但时间之差就是2-3年时间,初始阶段布局就应该布局制高点市场而非等高线的五大市场,可惜机会稍纵即逝。

只有路线选择对了,才有机会成为什么的品牌。选择等高线市场的战略路线,决定了口子窖成为全国化的品牌曲折性,任重道远。

另外,配合口子窖攻城掠地的产品,不应该是单一的5年产品,而应该是价格带品类区间的品系产品,根据经济发达城市预判未来中高端区间范围,补充一款高位产品更好,避免对手高位截杀。

二、转战省内市场,是正确的选择吗?

竞争讲究是优势竞争,如果在竞争上不能掌控主动权优势,仅仅依靠战术或资源的比拼,最终胜利方也一定是拥有主动权优势的品牌。

善战者,致人而不致于人。

口子窖战略市场的转移或者撤退,究竟是具备前瞻性呢?还是错失全国化的良机呢?

孙子兵法上说:不可胜在已,可胜在敌。

可胜,源于竞争对手让你制胜,源于顾客让你制胜,源于你也有能力制胜。

我们来看看口子窖当时竞争状态。

一是,口子窖当时的主导产品价格是一种即将成为主流的价格带,失去高位引领、高位占位的优势,竞争对手很容易高位截杀。

口子窖在当时应该没有深度理解中高端价格带的含义,中高端并不代表单一价格,而是一个档次区间,也许88元、108元、138元、158元、188元等都属于中高端价格带区间,而口子窖5年产品面对消费升级已经沦为中高端价格带入门级价格,未来很容易被价格带区间内的高价产品截杀掉。

口子窖虽说还有10年、20年产品,但10年的价格在当时应该属于次高端价格带,价格差距太远,也没有消费趋势。不同的价格带品类的产品,有时也无法形成真正的保护。

其实,直到2010年口子窖面对古井年份原浆在安徽的强势崛起,才推出同品类中口子窖6年,截杀古井年份原浆5年产品),竞争对手很容易高位截杀;

二是,在2005、2006年时,省外区域名酒基本形成割据一方的局面,根本也无法阻挡区域名酒复苏趋势。口子窖大规模市场外拓战略机遇基本遭遇扼杀;口子窖所有外拓成功,基本靠战术与资源的投入,获取的阶段性的成功,这种成功在未来是不具备可持续性;

三是,同时,在安徽88元(酒店价98元)左右政商务饮酒价格带已经相当成熟,口子窖在省内市场进入快速增长期,是在安徽省内精耕细作,让优势更强呢?还是省外市场打着“可胜在敌”的仗呢?

无论是消费价格带趋势走向,还是竞争对手发展趋势,还是自身品牌成长优势需要,口子窖逐渐把重心移到省内竞争,聚焦优势在安徽省内的收割市场,在安徽省内做强做大,都是一种非常正确的选择。

否则,在2008年,古井贡推出年份原浆系列酒后,口子窖能否守得住下安徽市场的天下,都是很难预料的。

口子窖,恰是因为战略重心转移,聚焦省内,最终在顾客心智中打造了坚实的领先认知地位,任凭古井年份原浆多么猛烈的进攻,甚至在整个行业遭遇下行的环境中,都依然阻挡不住口子窖稳步增长的势头。

我们现在来思考一下,伴随区域名酒的崛起,伴随着二三线城市的消费升级,口子窖如果不转战到二三线市场、如果不聚焦到安徽省内,等待口子窖的结局是什么呢?

从目前行业格局来看,区域品牌全国化的鲜有成功案例,在白酒行业目前尚未真正出现,就连古井这样的具备老名酒基因的区域品牌,在实现全国化征程中,都遭遇到重重险阻。

对于区域品牌来说,能否成功取得全国化,与哪些因素有关呢?

一是,与时间窗口机遇有关(在市场处于混沌阶段时,各路诸侯尚未真正割据盘踞,各价格带档次区间数一数二品牌尚未形成,例如口子窖的起步阶段);

二是,与品牌基因高度有关(名酒基因,香型或工艺等代表性品牌有关);

三是,与占领的制高点市场有关(原点市场,如北上广深等);

四是,与高势能传播方式有关(当年的央卫视);

五是,与主导产品价格带品类占位有关

你的价格带要么属于中低端但无强势竞争对手价格带(如老村长,牛栏山陈酿),要么属于次高端或高端但需强大品牌故事支撑(如当年的酒鬼、水井坊等)。

如果不具备上述优势3个以上,仅仅依靠营销模式与资源来征战全国化市场,是很难取得显著成果的。口子窖选错了原点市场,错失了时间窗口机遇,占位是未来主流价格带,并没有高势能传播手段,也不具备强大品牌基因等等,决定了口子窖全国化之路势必艰辛,回归大本营不失为良策。

第三部分:未来口子窖,领先之道到底在哪里?

一、三核驱动的发展优势,究竟还能持续多久?

三核驱动,这是口子窖从品牌初建之时到今天之领先地位(省内)始终如一的战略性指导方针。

那三核呢?一是,核心价格带;二是,核心渠道;三是,核心消费者。

1、核心价格带的领导者地位

口子窖在安徽省内价格带经营规律很清晰简单,占位中高端未来主流消费价格带,其主导产品价格永远高位压制竞争对手主导产品的价格,在顾客心智中建立名副其实的领导者地位。

无论是高炉家的普家时代,还是迎驾的银星时代,口子窖5年都是高位引领,不断涨价,绝不出现正面搏杀的价格战,这才保证了口子窖能够熬死一个又一个流行品牌,而自己接近20年的常青。

直到2009年,古井推出献礼版年份原浆,反向带动了更高价格的年份原浆5年产品快速上量,口子窖5年价格领先地位才被打破。面对古井高位截杀,口子窖在2010年推出高于年份原浆5年价格的6年产品。

两家企业,从此在80-130元之间中高端价格带展开了龙争虎斗,但从主导产品价格占位上,口子窖明显略胜一筹。口子窖6年高位压制着年份原浆5年,口子窖五年高位压制着古井年份原浆献礼版产品。

无论是口子窖6年与古井年份原浆5年,还是口子窖5年与古井献礼版,彼此之间的价格差距很小,也就是是5-10元/瓶的价差。

古井与口子窖在安徽的战役,才真正是同品类下的老大与老二之战。

虽然现实中古井规模体量都比口子窖大很多,但在顾客心智中口子窖的品牌地位要比古井更高,口子窖才是真正的中高端商务用酒领导者品牌,而且品质更好。

同价格带品类下,古井是很难改变顾客对口子窖中高端政商务用酒领导地位的认知。

若想改变认知,古井就必须在新的价格带品类上高位截杀,超越口子窖,一旦销量达到一定规模,一旦顾客心智认知先入为主了,未来就是古井的天下了。

古井在新消费的趋势机遇下,主打次高端价格带古20产品,这是一招秒棋,既然在成熟品类中成就不了老大的认知地位,那就在新的价格带品类抢先占位。古井重点打造古20产品将近一年多时间了,口子窖居然是毫无反应,没有像截杀年份原浆5年那般反应迅速。

除非口子窖不想在未来占位次高端价格带,只是固守中高端品类定位,可以不做提前布局,否则,面临的将会是出局的危机。

口子窖在次高端价格带高位截杀古20时刻已经到了,刻不容缓了,谁率先进入顾客心智谁就是赢家。

2、核心渠道的占有

一直以来,口子窖与古井在同价格带品类上营销战,古井都是以进攻者姿态出现,刚劲而迅猛,而口子窖都是以防御者姿态面对,居高临下,清风拂云。

口子窖应该深刻明白一个道理,虽然自己是中高端价格带品类领导者品牌,但实力并不比对手强大,面对强敌如此迅猛的进攻,绝不能采取以牙还牙对抗方式,而是采取制高点防御策略。

商战中,面对强敌进攻,最高效的防御策略其实不是系统防御,而是制高点防御。

只要制高点阵地不被攻克,天下就不会失守。

制高点防守,除了上面讲到的价格带品类高位截杀,就是核心渠道与核心意见消费领袖占有。

口子窖的核心渠道分为两块,一是核心终端,二是,核心经销商。

(1)核心终端:

口子窖是盘中盘模式的鼻祖,许多优势核心终端,多是和口子窖风雨同舟,一路相辅相成共同走过来的。竞争对手如果想瓦解口子窖的核心终端,并非是单纯的费用高低比拼,而是改变合作惯性、路径依赖的问题。何况口子窖对于这些核心终端绝对是资源聚焦,重点投入,时刻关注,竞争者想在核心终端上对口子窖进行釜底抽薪并非易事。

(2)核心经销商:

口子窖的经销商,也多是跟着口子窖一路打拼、久经沙场的经销商。口子窖厂商合作模式是厂商一体化战略,经销商主导市场并非厂家主导市场,这就决定了口子窖的经销商无论市场经营经验还是经营市场的主动性都会强于一般经销商。

口子窖合作模式,既保证了经销商利润,又给予了经销商主动权,更提高了经销商忠诚度。

正是这些核心经销商、核心终端保证了口子窖在面对古井持续不断的进攻,不仅没有败下阵来,而且双方在搏杀过程中,一起成长,共同增长,都是赢家,遭殃是其他弱势竞争对手。

3、核心意见消费领袖

核心意见消费领袖,即原点人群。

原点人群,是决定品牌命运的生死符。

品牌之生,源于源点人群的青睐;

品牌之死,源于原点人群的背弃。

口子窖从盘中盘模式开始的年代,其核心工作就是通过核心终端进行核心消费者培育与维护。

口子窖虽然在广告投入、终端陈列、生动化等方面都明显弱于古井,但对意见消费领袖持续公关维护工作,应该是从未松懈。

口子窖拥有着数量众多、质量更好,忠诚度更高的源点人群。

这些源点人群并没有因为古井的流行而影响到他们消费口子窖的习惯,即使有些源点顾客外因阶段性的转移,但一段时间后又回归口子窖。

为什么呢?因为在他们的心智中,口子窖才是中高端政商务用酒的领导品牌,而口子窖5年、6年、10年、20年等产品的价格都领先于古井年份原浆的献礼、5年、古8、古16等产品价格。

原点人群的不离不弃,保证了跟随顾客跟风尾随。

所以,表面上看口子窖无所作为、处处被动、趁机收割的现象下,却依然能够保持强劲增长势头的根本原因。

这是我们看到的口子窖的优势所在,但口子窖的短板更明显,就是口子窖品牌故事的心智认知缺失。许多年来,口子窖在品牌故事的推广传播上,近乎属于停滞状态,这对口子窖未来真正占位新的价格带品类留有隐痛。

口子窖未来的发力点,必然是在如何讲好品牌故事的系列营销上。

二、次高端品类战略,是口子窖未来的必然战略吗?

面对消费升级趋势,面对竞争对手古井的次高端占位,口子窖占位次高端已经不是做不做的问题(至少在安徽市场要如此),而是如何做的问题。

一个品牌往往只能成为一个品类的代表。

口子窖的品类战略定位是中国端政商务社交白酒,在安徽市场名符其实做到了代言品类。即口子窖在安徽人的心智中,就是中高端白酒品类的代表品牌之一。5年、6年产品在安徽市场的强悍表现,就是例证。

但,伴随安徽白酒消费整体升级,80-150元价格带(实际成交价)已经沦为中档价格带,新中高端价格带已经上移到150-300元价格区间,而且新中高端价格带与300-600元的次高端价格带都在加速扩容期。


口子窖5年、6年在顾客心智中的价格带认知已经定型,依靠5年、6年产品快速涨价进位到新中高端价格带区间,是很难行的通。

原则上,新价格带品类需要新的品牌去占位,而不是通过既有品类的代表品牌进行产品线延伸来实现。

但,有三种情况下可以例外:

一是,新价格带品类现阶段没有强势品类代表品牌;

二是,整个行业或市场都是通过品牌延伸实现品类占位;

三是,在价格带品类的初级阶段或价格带品类消费不成熟阶段,通过品牌产品线延伸是能够取得现阶段性的快速成功,但最终还是会败给专业品类代表品牌的。

这里最关键的是,如果不想败给专业品类代表品牌,就要让自己成为专业品类代表品牌,即在专业品类代表品牌没有成长起来之前,砍掉或逐渐放弃低价格带品类产品,专注新价格带品类的打造。

在安徽市场,无论是新中高端价格带品类还是次高端价格带品类,都没有强势的代表品牌出现,这给口子窖、古井年份原浆提供了新中高端价格带与次高端价格带品类占位的机遇。

口子窖10年的成交价恰好卡位在300元左右的新中高端价格带品类上,口子窖20年卡位500元左右的次高端价格带品类上;

古8卡位在250元左右的新中高端价格带品类上,古16卡位在400元左右次高端价格带,古20卡位700左右价格带。

洋河天之蓝卡位在380元左右价格带,M3卡位480元左右价格带,洋河在安徽市场销售约20亿,而且已经重点打造梦系列;

水晶瓶剑南春春卡位400元左右价格带,在安徽市场销售约4个亿,全国成爆发式的增长;

我们看到新消费环境下,口子窖10年、20年,古8、古16、甚至古20表现都很不错,这是因为口子窖与古井在安徽的流行度光环效应,以及专业价格带品类的品牌表现还不够强势的原因,而驱动了口子窖、古井在新中高端、次高端上的亮眼表现。

我们假设口子窖在新中高端、次高端销售为总销售占比35%,古井为30%,那么口子窖约14亿,古井约25亿,这是非常不错的成绩。这些不错的成绩源于新消费升级下,次高端品类代表品牌在安徽市场还没有成长起来。

伴随剑南春、天之蓝、梦之蓝等专业品类代表品牌的消费势能的逐渐强大,口子窖与古井年份原浆如此长的产品线,一定会成为未来发展的拖累。

尤其古井年份原浆,产品线太长,导致成为次高端品类代表品牌之路非常艰难,如果放弃献礼、5年、幸福版、古7等中档产品或不作为产品,品类地位与规模地位对于古井来说,是个很难取舍的问题。

口子窖未来要做的事情,如果不能创造新品牌来代表更高价格带的品类,就需要聚焦次高端价格带产品(应该不是20年产品,因为古20价格高于口子窖20年产品)推广,带动新中高端价格带10年产品快速上量,升级6年产品到新中高端价格带区间中(甚至可以逐渐放弃6年),放弃5年产品,让出新中档价格带给别的品牌,如宣酒。

否则,品牌认知就会被固化在中档酒品类认知上,最终拖累口子窖的未来。

就目前竞争格局来看,口子窖只要把资源聚焦到次高端品类上,并且强化中国兼香型白酒领袖地位以及强化兼香这一香型品类的价值故事,即扛起兼香大旗,讲透兼香技术,传播兼香故事,树立兼香在酱浓清兼四大领袖香型中地位,就有机会在安徽成为次高端品类的领导者品牌之一。

次高端品类打造,仅靠过硬品质、渠道优势、原点顾客优势等运营层面的东西,是很难征服顾客的,更多的是要通过系列公关性、主题性的活动,甚至高势能广告方式,讲透口子窖品牌特性层面的高品质的匠心故事,丰富口子窖兼香品类领先地位的品牌故事,拔高兼香品类在顾客心智中的价值地位,甚至“区域茅台”认知强化等等,才有机会能够真正占位次高端品类。

古井在品牌故事的塑造与推广上,远远优于口子窖,国宝窖池,连续4届金奖,九酝酒法,中华第一贡,连续4年登陆央视春晚等等,为古井贡酒年份原浆在未来占位次高端奠定了坚实的基础。

未来口子窖与古井贡酒谁能在次高端品类上胜出,不仅在于认知产品价格带的高位截杀,核心渠道竞争方面的优势,更在于谁的品牌故事讲的好,让品牌特性在顾客心智中处于高价值位置。

口子窖已经到了最危险的时刻!定位好价格带品类战略,规划好品牌特性的品牌故事,已是迫在眉睫的事情!

战争,时间机遇也是很重要的。口子窖在世纪之初,因“等高线”市场战略的失误,错失时间机遇,导致折戟到省内市场称王。

但这次,如果再错失时间机遇,安徽市场又将会如何呢?

三、口子窖再次全国化是否存有机会?关键点是什么?

我们先思考一个命题:究竟什么样的品牌有资格全国化呢?

1、高端品类;

茅台是全国化品牌,茅台高端品类代表品牌(阳),茅台又是酱香代表(阴);

五粮液是全国化品牌,五粮液价格低于茅台高端品类代表品牌(阳),五粮浓香代表(阴);

一个品类最终形成的是两个代表品牌竞争格局,数一数二法则,高端白酒品类已经形成茅台、五粮液“数一数二”的格局,其他像国窖、洋河梦之蓝的占比都非常小。

2、次高端品类

剑南春是全国化品牌,剑南春是次高端品类的代表品牌(阳),中国三大名酒之一(阴,茅五剑);

在次高端品类中(400-800元),缺失一个品类代表品牌,这个品类代表品牌应该是绵柔代表洋河梦之蓝呢?还是清香代表汾酒呢?还是酱香中的某老二老三品牌呢?或其他香型代表的品牌呢?目前洋河与汾酒战略并不是特别清晰,洋河向高端进军,汾酒产品线混乱,没有清晰定位。

3、中高端品类

洋河海之蓝是全国化品牌,海之蓝是中高端品类代表品牌(阳),绵柔性代表+蓝色包装代表(阴)。

中高端价格带品类全国化品牌目前来看只能存在一个品牌,就是洋河海之蓝,因为这个品类区域竞争激烈,无论省级领头羊还是区域品牌、地方品牌都聚焦在这个价格带,洋河海之蓝的成功因为时间机遇,市场布局,营销模式,名酒基因,独特视觉锤等综合因素成就其在这个价格带品类上成就了全国化品牌,本来口子窖是有机会的,但由于战略市场布局失误,导致错失时间窗口的良机。

4、低端品类

牛栏山与老村长是全国化品牌,他们是低端酒品类的代表品牌(阳),牛栏山是二锅头品类代表(阴),老村长依靠促销推广模式成功,缺失品牌特性的阴,万物负阴而抱阳才是整体,老村长未来存在不确定性。

 

从全国化品牌发展规律,我们看到任何一个真正全国化品牌必须负阴而抱阳。

抱阳,就是清晰占位一个价格带品类,而且不是任何省级品牌、区域品牌、地方品牌都能做或愿意做价格带,这是战略;

负阴,就是品牌必须要有着强大的顾客心智认知特性做支撑,如酱香代表,浓香代表,清香代表,二锅头代表、小窖酿造代表等等品类特性。

口子窖,开创了兼香型品类,制定了国标,并成为兼香白酒的代表品牌。

遗憾的是,口子窖并没有大力推广品牌在兼香品类中的位置,以及兼香品类的价值故事,顾客对兼香概念的认知非常模糊,甚至没有酒鬼的馥郁香型认知更清晰,导致兼香品类在认知竞争力上可能会弱于清香、特香、凤香、二锅头、老白干等香型品类。

如果口子窖品牌特性之“阴”的不够强大,口子窖在全国化扩张中即使能够清晰占位到某个价格带品类的“阳“,也会困难重重。

顾客不会因为“真藏实窖”而消费口子窖,可能会因为兼香白酒价值感,兼香型白酒故事而选择兼香型的代表品牌。

如今,口子窖在安徽市场不仅是百元价格带的品类代表品牌之一,而且在次高端价格带上也有了一定的作为,但在全国化进军中,究竟选择哪个价格带品类呢?这个“阳”不考虑清楚,如果既做次高端品类,又做新中高端品类,还做中档品类,也就是口子窖5年、6年、10年、20年产品都做,这是非常麻烦的事情,顾客心智中很难对品牌形成清晰的价格带品类认知。

如果口子窖在安徽省内准备聚焦次高端价格带,那外埠市场更要简单清晰,更要聚焦次高端,聚焦10年、20年产品,可以保留价格升级后的6年产品,但5年产品绝对不要在外埠市场出现。一个品牌多品类(价格带)发展,短期有效,长期无益。

因为,小市场可以开杂货铺(一个品牌占位多个品类),大市场需要开专卖店(一个品牌最好只代表一个品类);安徽市场姑且定义为小市场,全国市场定义为大市场。

所以,口子窖进军省外市场,不仅要确定精准的品类战略这个”阳“(价格带战略),更关键要大力推广品牌特性这个”阴“,加大口子窖兼香领导地位的推广,加大兼香品类价值推广,讲好口子窖品牌故事。

因为”阳“确定以后,所有资源都要聚焦投向这个“阴”,这样在全国化进程中可能有所斩获。

至于采取什么样的营销配称模式,虽很重要,但非关键。无论与各地大商合作,还是安徽大商走出去,只要利于厂商一体化发展,只要利于市场的高效竞争,都是可以因地制宜,因竞争制宜,因发展需要而制宜。

必须提醒一点,口子窖全国化进程,是个缓慢培育顾客认知的过程,是和竞争者比拼耐力的竞争,要有10年磨一剑的持久战心态,万万不可操之过急,否则,重新被打回安徽省外也是很正常的事情。

现在,口子窖已经到了战略再定位的关键时刻,次高端价格带品类的占位,全国化进军之路战略举棋,究竟如何?让我们拭目以待,等待口子窖再次下出一盘好棋。

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