致焦虑的酒商们:渠道为王是鸡汤,选好产品才有“钱途”丨艾老师日记

艾老师日记
酒业家团队  •  2019-06-23 07:09   原创 阅读量:3270
产品才是最大的战略



本文由酒业家合伙人、中国新锐酒商联盟理事长艾庭作品《艾老师日记》编辑而成。新锐酒商联盟旨在成为中国酒商成长第一平台,以“交朋友·长见识·引资源”为己任。《艾老师日记》首发于新锐酒商联盟微信群,想和艾庭沟通,请联系微信号ailaoshiriji。

第一章

产品:经销商活下去的首要问题

朋友c先生,是酒行业的老兵。这段时间,比较纠结。虽然他在一个小县城,是当然的龙头老大,年销售额达到9100万元;但是,电商、云商、新零售、阿里零售痛等,对生意都有蚕食,让他有着强烈的生存危机。

他希望借助外来模式,降低自己的焦虑提升自己的影响力。打电话给我。以下是我的建议。

1,产品和模式的关系。

产品是根本,模式是枝叶。如果这个比喻还不够贴切,我再举一个例子,大家就会更加清楚。

产品,是汽车。模式,是路。

最好的办法是,好车,开在好路上,跑得快。

是路重要,还是车重要呢?谁是战略,谁是战术呢?

2,车。

如果你有一辆好车。比如国窖1573。您需要确定的渠道模式,大致是撬动领袖消费者,以品鉴会、社群、沙龙进行推广。

如果你有一辆自行车。比如一个不知名的低端光瓶酒。你需要商超、小型餐饮的强大铺货面。但也有可能,铺货面很大,产品力不支持,白费劲。

如果你有飞机。比如10吨茅台。那,还需要渠道模式吗?还需要马路吗?直接“飞天”了。

3,路。

如果有一条高速公路。肯定希望有更多的好车进来,一条漂亮的路,本身是没有价值的;只有车跑进来,才能制造价值。可以肯定,你花了很多心血和时间,来修建和维护这条马路。如果没有车,维护成本就吃不消。

如果你一条羊肠小道。什么车都进不来。确实很尴尬。除非来飞机。但,现在很多的汽车厂,会带着修马路的技术、会带着修马路的工具、还会出修路的人。前段时间去了广西丹泉酒厂。作为车,丹泉只能算是普桑。但是,他有一套成型的体系、可以给渠道拓展以支持,边开车,还是帮你修修路;甚至让你的羊肠小道,马上升级成乡间公路。

4,路和车的关系。

路,是匹配车的;可以让车跑得更快。车,是不会匹配路的,但是可以让路增值或者贬值。

5,经销商的工作。

修好路的目的,是吸引好车。

车,必须找到匹配的路。有的车,适合城市道路,有的车,适合沙漠公路。

模式,最重要的是匹配产品。

模式没有好坏之分,只有是否实用之说。

我们经销商的首要工作,还是寻找产品的风口和趋势,研究产品方的需求和套路。

至于模式,是现有产品之后的工作,只是更好产品的筹码,只是加快产品的拓展而已。

6,只关注渠道的恶果。

去年,有一个区域大商跟我说,这几年,除了茅五剑没做,其他产品都做了。

现在,他的仓库里,充斥了大量的滞销酒类。

他是当地最大的餐饮经销商。

他空有一条好路,因为不关注好车,而陷入困境。

第二章

经销商选择产品的四个方向

以上,我旗帜鲜明地表达了我的观点:产品是最大的战略,是经销商活下去的关键问题。

1,大商,必须成为强商。

还记得我在昨天日记的一个例子吗?一个城市经销商,销售额达到1.5亿,应该可以计入大商之类;但现在困难重重。除了茅五剑,他其他产品都做了。在酒类行业整体景气上升周期,品牌很容易推广,他通过努力建设了一条当地最好的销售渠道。但是他没有重视产品,而是沉湎于渠道和渠道为王的鸡汤之中;几乎把精力都放在了50元-100元的白酒、葡萄酒和黄酒上。

他没有时间,也没有精力去研究中国酒行业的动态。他一定没有在5年前敏锐的感受到:中国酒类快速向头部品牌集中。这个头部,大多是名酒和民酒。也就是说,利用渠道优势,做强势的名酒和民酒乃是第一要务。

利用自己的努力和专业水平,建设自己的行业壁垒,让其他人无法超越。

从销售额的大商,到实力的强商。

2,强商和大商的区别。

大商和强商的区别,在稳定的盈利能力上。

大商,是销售额大;强商,是盈利能力强。

大商,是渠道优势大;强商,是品牌实力强。

强商的产品结构,更加合理。

心目中理想的强商,是具有完整的产品结构的:

当地主流的白酒,葡萄酒,露酒,黄酒,啤酒,洋酒(烈酒),都在您的代理之中;

全国的优势名酒品牌,您都有专卖店或者代理经销商,能够拿到第一手货源。

不仅如此,你还有良好的供应链资源,能够及时拿到优质的产品,完成渠道的价值转换的。

3,渠道的价值转换。

就是将渠道优势,变成更优秀的产品结构,和更强的获利能力。

“唯利是图”,是我对新锐酒商的建议,也是作为流通企业能够在竞争激烈的恶劣环境之下活下去的经营哲学。

不能耽于眼前的模式是否先进、渠道是否优越,而是要直达本质,当下是否赚钱。

只有赚钱,才是根本。

那么,什么样的产品,才能赚钱呢?答案无比简单。

4,产品,无非名,优,特,新。

当下的名酒潮,并未衰退;四大名酒,八大名酒,十七大名酒,这些具有深厚文化底蕴的酒类品牌,耕耘行业多年,品质可靠,对渠道很有价值。这些产品的代理权和经营权,一定不能旁落。请大家特别关注具有名酒基因的一些冷门品牌,比如古越龙山旗下的鉴湖。

品质优,经营企业的人品优,外观形象优,也是产品的要点。要建设优的渠道,必须有优的产品;你经营多年的优秀渠道,必须有优质的产品在上面跑。品质优,也能为经销商的商号增光添彩。优,能够提升经销商的口碑。

在当下商品过度供应的酒类行业,产品一定要有差异化,这个差异化,一定是满足了消费者的一部分需求的。一个没有特色的产品,是很难立足的。当然,也有产品普通但推广方式很有特色的,那也是不错的。与众不同,才有可能更快成功。

新,意味着机会,意味着更高的利润,意味着更容易的切入点。包装创新,产品型创新,和“特”字一样,也是差异化定位的一个部分。但这个新,也是陷阱,会极大的提升推广成本,消耗渠道资源。要在“新”上,加一个期限:必须很快为消费者所感知。

第三章

利润是管理问题,更是产品问题

上个月去J省调研,拜访一家县级城市强经销商。

这家经销商一年销售额8000万元,资金盘子3000万元,利润450万元。资金回报率15%,纯利润率不到6%,都达不到一个理想水平。作为一个区域强商,我得到的经验数据是,一般纯利润率在10%-14%;资金周转率3次+;资金回报率30%+。

对方老板约我过去,是希望我就管理提升提供意见。

1,管理问题不是核心。

管理确实有问题。

我看到钉钉上业务人员的每日报告,主管和老板从来都不回复。

我看到公司全渠道的各个客户,都没有跟进记录。

这些管理细节的完善,必然能够提升企业员工的斗志,但对公司的利润是决定性的吗?

我想起8年前我给杭州s公司做的管理调整。当时,这家企业销售额1.3亿,利润只有500万元;情况也非常糟糕。我首先着眼的是一个销售占比不到10%的一个品类,黄酒;通过降低低毛利产品的销售额,提升高毛利产品的销售额,将这个品类的当年利润提升了100万元。经过几年的调整,这家县级的经销商的纯利润率已经接近10%,公司销售额也提升了50%+了。

管理,管什么?管产品。

这位老板给我的信息还不够全面,我还不能马上给意见;但他将利润不够高,归结于员工积极性不够、应收帐款太多(造成财务成本上升),是我不太认同的。关键问题一定是产品的毛利空间不够,或者是毛利空间够的产品价格管控不严,或者毛利也够、价格管控严但是市场投入太大。

问题的根本一定会回到产品。

举几个例子更能说明问题。

2,j公司的调整。

j公司曾经在中国名噪一时,获得巨量的投资和关注。

但运气不好,碰到2013-2014年的行业大调整,公司陷入全面亏损;公司的新闻,也少了很多。

但,前段时间听到传闻,当下新模式不多的这家企业,盈利了。

代理了某酱酒品牌,销售额做到1亿多;定制酒板块,据说销售额非常非常大。

以上两点,足以支持整个公司的现状了。

这家公司的老板,是应该庆幸,通过新模式造成的巨大商誉,给现在的经营(他现在团购做得很好)带来巨大便利;还是会后悔,当年不应该沉湎于新模式的创新,应该趁机多拿下茅台酒的配额,在产品布局上更领先一步?

您猜?

3,泰山名饮的布局。

而这家素来稳健,实际上发展迅猛的公司的布局,就更加耐人寻味了。

泰山名饮的负责人近来在朋友圈晒出,他们已经和澳洲一家头部的葡萄酒企业合作:他们已经开始布局世界名酒。

这家企业的模式,平淡无奇:重视名酒,子弟兵创业。一句话讲完了。

所谓大胜无名。这家企业遵循行业的规律,只是做好他在每个阶段该做的事情。比如在名酒周期,大幅度提升茅台的配额和名酒系列酒的供应链。比如现在在布局世界名酒。

他知道,所有的利润,都来自于产品;经销商的影响力,来自于品牌,特别是大品牌。

4,商源的平台+。

另外一个大商的路径,和泰山名饮一样。

西凤酒在浙江的表现,并不是顶尖的。但是,浙江商源接收了西凤的代理权。

不仅如此,商源的干部,还希望我帮助与更多名酒厂对接,获得更多的资源。

因为,名酒,作为产品,是具有文化基因和成功属性的。

在尝试过诸多模式之后,众多大商,都把精力重新回到了产品之中。

产品,才能为公司创造利润。

j公司通过调整,泰山名饮稳健经营,商源平台加名酒。

他们的战略,都是以产品为核心。

回到刚才那家县级区域强商的管理问题。

首先,要管理产品线,和产品的价格带。

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