击碎亿元天花板!S2B模式或成红酒业务全新增长极?丨新锐

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酒业家团队  •  2019-07-06 08:51   原创 阅读量:3934
这是一个彻底的跨界者的成功案例。



文丨酒业家团队


一个彻彻底底的跨界者,仅用五年时间便带领公司完成业绩三连跳,周飞用自己的经历书写了一部酒水行业创业的教科书。然而在他看来,从百万级到亿万级的体量跨越无非为公司赢得了一张高水平竞技场的入场券,唯有击碎横亘在葡萄酒经销商头顶的亿元天花板,公司才能真正实现从普通经销商到大商的“蝶变”。

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线上线下共同发力

S2B或成渠道新势能

创业总是免不了需要交学费,特别是对于行业小白的周飞而言,从2014年到2016年一尊芳红酒的营收始终徘徊在百万级别,难以获得大的突破,同时公司在业务方向上也几经试错,付出了昂贵的时间成本。

“最初公司选择把自己定位为酒水垂直类目电商,希望以自建商城的方式迅速把盘子做大,但后来发现在流量时代,自己找流量卖垂直品类是很难实现盈利的,如今我们更倾向于将自身定位调整成品牌酒全渠道经销商。”事实证明,周飞的此次战略调整成效颇丰,近年来,一尊芳红酒的业绩成倍数增长,据其透露,2019年公司营收有望达到亿元级别。

谈及营收激增的原因,周飞首先将之归结于公司与上游品牌资源紧密的结合,“目前我们已经和五大品牌实现了深入的合作,除了拿到富邑奔富波特酒系列产品的全国总运营商和黄尾袋鼠、蒙特斯浙江省的独家代理商外,公司还取得了奔富、拉菲、长城品牌的线上专卖授权。”

业绩攀升的另外一个重要的原因则是,一尊芳红酒迅速完成了业务在全渠道的展开,据悉,公司除了布局天猫、京东、环球捕手、顺丰优选、贝店等十几个线上渠道外,还借助品牌酒的价值加持,完善了线下布局。

据周飞介绍,目前公司线下的业务主要分为两个部分,一是利用自身影响力,开放二批和团购业务,二是为新零售和电商企业提供供应链服务,周飞将这一合作定义为S2B模式。

S2B(service to business)模式的核心是提供服务而非赚取差价,周飞向记者表示,该模式旨在帮助客户解决资金占用、售后物流及时性和内部采购管理三个层面的问题,是行业细分工的产物。“在S2B模式中生产力是资金,服务和品牌是附加值。”周飞看好其成为B2C、B2B之后,渠道端的又一个风口。

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打破亿元天花板

核心在于边际成本控制

对于众多葡萄酒经销商而言,亿元体量成为了他们业绩增长的天花板。周飞认为这源于在薄利情况下管理成本的边际效应实际上会相应的降低,当一个亿的边际成本和毛利润重合时,经销商就缺少动力去寻求新的突破。

“企业发展到了一定规模后,就将从业务主导型转变为管理主导型,转换过程是否顺畅决定了未来公司能够走多远。”意识到这一点的周飞,开始有意识的放慢公司发展的步子,“过去很长一段时间,我们忽视了对货、对人的管理,今年公司的主要目标是把基本功打扎实,建立起成体系的内部管理机制。”

周飞表示,未来葡萄酒市场是一个长期的增量市场,不久后在这一领域一定会诞生不亚于白酒品类的超商和大商。

在他看来,目前葡萄酒市场存在着两大机会,“消费者葡萄酒知识的碎片化,将导致葡萄酒品牌的集中化,经销商如果能够占据头部品牌资源优势,无疑将实现抢跑。另外,国产葡萄酒和进口酒未来在体量上应该是平分秋色的,两者会在两条平行线上各自实现增长,拿下国产品牌的区域代理,做高铺市率,同样将获取到不错的收益。”

“酒水行业对于大部分经销商而言,一定是要走多品牌、多渠道、多元化道路,如果只有固定的几个大的下水道,将给企业经营带来不可控的巨大风险。”周飞践行着这一理念,并从中找寻到企业存在的价值,“对上游品牌方来说有卖货能力,对下游B端而言有服务能力,对消费者而言能为他们提供最具性价比的产品,未来我们还将不断深化和细化这三方面的工作。”

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