从洋河和江小白看品牌价值生态的打造

研究
2019-08-13 09:23   转载   酒业学堂 阅读量:1404
凡是品牌的成功,必定是这个品牌在一定程度上构建了属于自己的“生态”。



从品牌价值的角度来讲,成功的品牌主要在于将价值与目标消费群统一到一起,相互成就。只不过有的品牌价值市场空间大,有的品牌价值市场空间小而已。但无论最终市场规模大小(且在于品牌供应方的打造能力),在成功打造品牌价值之后,都会制造一批品牌价值的拥趸者或模仿者,即大品牌会带动大量拥趸与模仿品牌,小品牌会带动小量的拥趸与模仿品牌。所以每个成功品牌其实都是在为消费者做出贡献的同时,为社会和酒水行业做出贡献,因为这个成功品牌相当于激活了一批酒企或品牌的生存与发展空间。

因此,我们可以这么说,凡是品牌的成功,必定是这个品牌在一定程度上构建了属于自己的“生态”,因为他可以成就更多的酒企或品牌;但同时这个品牌本身也在其所属的品类中占住了自己的“生态位”,否则其本身并没有能力持续成功打造品牌及品牌生态。

举例来说洋河本身只是浓香品类下一个规模化的品牌,然后为了持续提高自身品牌价值,开始不断创造新的“火车头”,从过去的海天梦,到现在的手工班甚至更高。冀望通过不断拔高、的“火车头”来持续带动后面的“车厢”跑的更快。但毕竟随着价格越高,就越要提供给市场足够的价值感的原因,所以很早前洋河开始从更高的角度来打造“绵柔”品类,希望通过这个亚品类来自己走出另一片天,毕竟过去的品类路线中五粮液已经是浓香品类最高价值代表,难以突破。所以需要自己重新从品类的角度来打出一片天,至少可以和五粮液并行,而不再只是跟随者。

随着这么多年来洋河针对“绵柔”品类的投入,应该说取得了巨大的成功,既扩充了自己的市场规模,养活了更多的自家品牌,又为行业打造出了新的亚品类(至少在黄淮地区是这样)。所以我们得以看到快速增长的品牌之一宣酒用“小窖酿造【更绵柔】”,让宣酒在洋河这个新品类下找到了自己的市场生存空间;但宣酒不会是最后一个洋河“绵柔”品类下的唯一的品牌,相信随着宣酒的成功示范作用,黄淮一带的其他周边品牌如果也有足够专业水平发现这个市场机会的话,逐步都会跟进属于自己的“绵柔”风格,从而让“绵柔”品类可以继续诞生出更多的旗下品牌并最终形成“价值生态”。当然实现这一点最终还是需要取决于洋河能够持续把“绵柔”这个品类价值拔高。这就是洋河所构成的属于洋河亚品类“绵柔”的生态价值系统。

江小白不是也是同样如此,江小白是不是也会形成属于自己的品类或品牌生态?答案是——会的。江小白在年轻人群体中开拓了一个新品牌,而且因为其目标消费群和传统的白酒并没有大的重合度,所以江小白本质上相当于重新开创了一个品类。但为什么至今跟风江小白的品牌都是区域性的居多?是不是江小白还算不上真正的成功?

当然不是。从年轻消费群体的品牌化消费习惯来看待这件事情,因为年轻人的消费只认品牌,所以凡是已经成功的品牌对消费者来说具备很强的品牌号召力;这部分年轻消费者轻易不会再用其他的品牌或相似度很高的品牌。因此真正要“借势”江小白品牌价值一定要注重打造属于品牌自己的价值但又是符合年轻人的流行价值,而且要在较短的时间内把品牌的流行度做上来。对这个品牌来讲,短期内的市场投入会很大,所以江小白后来的年轻人酒饮品牌成功的门槛非常高,但这就是江小白这个年轻人的品牌的天生优势。

而且后来的跟风“江小白”的年轻人酒饮品牌如果要快速全国化,不可避免的需要用高流量的明星来代言,从而快速提升市场的品牌知名度和流行趋势。所以短期内和江小白处于同一个“价值生态”的品牌暂时还没有出来,且在相当长一段时间内都不会出现;即便现在已经成功诞生的跟风江小白的品牌,也只会是相对较小的区域性品牌,因为这种小范围内的“价值模仿”相对来讲,成本可控,风险更小,门槛相对较低。不过,相信随着江小白的规模和市场范围继续增长,其价值感将会逐步变得强大,新的年轻人酒饮品牌到时酒水慢慢诞生,这是必然的趋势。

所以从江小白这个品牌至今仍然没有诞生实际意义上成功的“价值跟随者”这个现象,我们其实可以看得出来,打造出一个成功的新的品类或亚品类难度是巨大的。之所以难度大,从价值的角度来解释是因为两点:一是针对过去的传统的人群构建新的价值体系;二是针对新的人群构建一套新的价值体系。

第一种难是在成熟价值体系构成的市场中硬性重新切割,让消费者重新认识一个新品类或新品牌价值,对于市场营销来讲,是相当吃力不讨好的一件事情,而且容易不伦不类,造成价值传达失效,最终产品价格不坚挺;第二种则是重新开辟新的战场所需,这一点对于几千年历史的白酒来讲,更为不易。而且归根结底,两种自己重新打造新价值体系的情况都会产生一种共同的负面效果——即不但在短期内人为地压缩了自己品牌的市场空间(重新定义和开辟价值),而且前途未卜。

因此从品牌构成的生态来讲,执迷于打造属于自己的新价值品牌者就要做好足够的心理准备。大中型酒企因为有自己的市场和既定的拥趸者,所有可以尝试着这么去干。但对于大部分地方酒企来讲,这么干的代价大、风险高,毕竟自身的体量很小。对于地方酒企来讲,在既定的市场价值体系中找到属于自己的“生态位”——即借势大的“价值生态”市场,直接从现成的价值生态体系中切割其他领军品牌或代表品牌之一的市场才是最为现实的方式。

最后,其实真正成熟的行业都是由少数几个品牌价值领导者所主导的价值生态体系组成,也就是说大部分品牌都是在集中的几个领导品牌所构成的价值生态体系中发现和找到自己的位置——即“生态位”,然后持续生存和发展壮大,从而和其他大中小品牌并存,进而共同构成一个真正的价值生态圈。


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