企业不敢投、终端卖不掉,白酒经销商该如何度过后疫情期?丨洞见

白酒
2020-05-09 10:51   转载   酒业学堂
是时候“梳理手头上的品牌”和思考如何“拿下”新的品牌了……



文|张峰

疫情给酒水行业的生意来了一次“重启”,我们看到酒水行业不少酒企在一季度已经录入了大幅度下滑,一般都是两成起步,相对好一点的比如古井也是一成的下滑。因此,总结一下,我们就知道所有的酒水经销商当前面临两个“不利的”局面:

一是:企业不敢投:

很明显,现在对于很多酒企来讲,都不是一个好的投入的机会:一是疫情在反复,消费端不畅,投了可能是白投;第二是很多厂家年前压在终端的货还需要慢慢消化,这种酒企现在想投也投不下去;第三是企业的确资金链吃紧,想投入却没有更多的资源,因为仅本人已经听到不低于两家中小酒企在一季度出现发工资困难,希望经销商能够“捧个场”打点款,解决一下燃眉之急。那么这个不利对于经销商朋友来讲,意味着什么?我们建议是——各经销商朋友应该要重新梳理手头上的品牌的时候了,毕竟自己的能力有限,当前的能力更是受到“束缚”,所以作为经销商,我们是无法在这种“动销不畅”的情形下,帮助到每个品牌厂家的,只能抓住“重点”了。

二是:终端卖不掉:

所谓“终端卖不掉”表现在以下几方面:一方面表现在我们走访市场的时候,已经明显看到,部分烟酒店“关门大吉”了,纷纷开始转让店铺;另一方面那些顶得住的烟酒店都是经营不低于十年甚至更久的优质终端,这些终端老板相当一部分也在“硬扛”,最终这种“硬扛”应该会得到一个好的收获,因为烟酒店的集中度也在提高;第三方面很多烟酒店年前的囤货都是盒装酒,导致现在根本没有“消费场景”,所以“头大”,这类产品的出货量很小。三方面综合起来,烟酒店终端在短期内难以有较大的“吃货量”,对于经销商来讲,过去把终端店当成“压货方”的思维方式基本走不通了。

当“两种不利”情况同时出现的时候,我们的经销商朋友们将会成为事实上压力最大的一方。为什么?因为经销商起到的作用是承上启下,当品牌方有销售目标任务、而终端却“出不去”的情况下,渠道商最大的之于品牌商的职能就是——打款+压仓。这也是当前局面下为什么很多酒企都在重提新的口号——即“抓大商”的根本原因所在。而有能力做到这一点的要么是一二线名酒,要么就是少数龙头酒企。所以我们的经销商朋友们,如果你现在资金充足,的确是可以和一二线名酒“发生关系”的时候了;而对于如果你资金量有限,库存量大又扛不住,你就需要开始思考两个于你来讲很大的问题了——即“梳理手头上的品牌”和如何“拿下”新的品牌。

第一、梳理手头上的现有品牌——抓住“两个方向”

怎么梳理现有手头上的品牌?我们的建议是:1、名酒企的产品线和省级龙头酒企的产品线应该适当保留,因为这是这波疫情带来的行业集中度提高后的两大直接获利对象,尤其是他们的核心主导产品线应该会在疫情后得到很大的力度去支持发展;那么相应的,除此两大类以外的地方酒企的产品线就应该制定清理的时间表了(除非有特殊原因);2、分得清品类和品牌,留下品类代表品牌,去掉一般品牌。意思就是——你现有手头上具备明确的品类特征的产品要留下来,比如毛铺苦荞酒、江小白、玻汾、尖庄等,而除此以外,你又有地方的一般光瓶酒,此时你就应该要集中精力到那些具备品类领导特征的品牌上去,而不应该再在一般品牌上浪费时间和资源投入。

第二、“拿下”新的品牌——主攻两个“方向”

既然清理手头上的不合时宜的品牌,那就一定要“拿下”符合未来趋势的产品或品牌,因此,我们的建议也是两大点:1、重点吃进简装酒品牌。需要申明的是,简装酒品牌主要指的是满足生理需求市场的产品,也就是小聚和自饮用酒,包括简约的盒装酒和经典瓶型的光瓶酒;在这方面还需要重点关注的是合适的价位带的产品,我们重点建议大家关注20-50元售价区间的产品品牌,且厂家积极开展产品品牌化运作而非像传统光瓶酒那样的方式去运作的产品,比如玻汾和尖庄这类产品线,最简单的标志就是厂家积极开展品牌历史方面的宣传和推广;除此以外就是关注地方龙头酒企对于这一类市场投放的产品线;2、此时厂家敢于投入且的确在投入的产品或品牌,通常这一点能做到的就不会是“虚张声势”的酒企或品牌,因为在这个时候敢于真金白银投入的是顶着压力和的确“手中有粮”的品牌厂家,如果这类产品现在正在招商或其它合作机会,请抓紧“拿下”。

当然,除了以上两类经销商以外,还有一种经销商就是已经把好产品好品牌掌控在手头上的经销商朋友,对于这类经销商来讲,此时应该做什么?我们的建议仍然是抓两点——夯实基础和跟进赋能

第一、夯实基础——做好网点维护和生动化建设

越是此时,越需要经销商维护好重点网点和做好网点数量扩张,因为这才是经销商最大的“本钱”,同时也是在此种情况下能够确保充分“接招”厂家对市场的“特殊时期费用投入”的基本条件。这些所谓“特殊时期投入”主要包括:大量的媒介投入、大量的终端客情维护费用投入、大量的消费者投入等。试想一下,如果在你的区域市场,连基本的网点建设都不到位,光有过去的分销系统,此时厂家在全国大量做广告,对你来说根本无济于事,因为你连市场可见度都没有,哪里能够“借势”厂家的费用投入?

第二、跟进赋能——用产品为桥梁,做好针对核心网点的“赋能”

尽管终端的生意不好做,但是对于那些和我们合作的“老客户”、那些本身就具备较长时间积累的核心终端还是需要做好支持的。怎么支持?比如在疫情期间帮助其扩大用户群体。最简单来讲,用一定的赠酒来给这些终端维护他们的客情;以及通过给产品投奖针对核心终端用户定向投放,来帮助核心终端客户“刺激”他们的用户群体,这些都是可以在此种情况下去做且一定会有效果的策略。

另外,需要重点提及的就是,如果现在有厂家开展大面积的消费者促销,此时我们的经销商朋友就一定要在厂家资源投入的基础上同时“配比”一定量的自己的投入,即以厂家投入的资源为杠杠,自己配比费用之后就可以发挥更大的“叠加效应”。比如当厂家投入的产品中奖率是30%大奖,而我们在区域市场具体运作的时候,就可以在此基础上拿出一定的费用空间来做“配比”投入,从而针对核心客户定向投放更多资源,不但维护客情,也直接提高区域市场的品牌知名度,刺激消费。这才是疫情情况下,作为经销商该有的格局。

最后,我们相信此次疫情对厂家、商家和终端都是一个考验,我们也相信每次危机中一定有某个群体中的“佼佼者”抓住危机趁势崛起,但会不会是你?就看你此时怎么做了。

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