生存困局反成为未来支点,5大路径加速区域酒企抢抓营销裂变机遇丨连载

白酒
酒业家团队  •  2020-09-18 11:04   原创
区域小头部酒企的生存之道。



文丨邵伶俐 丁永征 刘珊珊 陈增良 安伟凯 杨军 杨威 安伟凯 吴凡 李小伟

2020年时间已经过半,各家酒企、酒商交出的上半年答卷也各异。

相对来说,一线名酒的恢复是最快、最强的,更是超出了无数人的预期的,这从7月初再次火热的股市就可见一斑;省酒的恢复相对缓慢一点,多数省酒企业都以压任务式的方式应对这次的疫后保卫战;区域小头部酒企相对仍然较难,多数是停滞不前的,甚至不乏倒退者。

2020年,对于数量最大、社会贡献最多、关联面最广泛的区域小头部酒企而言应该是忧喜参半的,既有行业总体环境的不利,也有政策的放开。

在一季度,国家适当放开了对白酒生产许可证的经营限制。按国家经贸委第14号令《工商投资领域限制重复建设目录》要求,白酒生产和经营权限是有所限制的。此次‘解禁’,对区域小头部酒企有着深远对行业影响。

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现状与6大特征

归结起来,目前区域小头部酒企正在呈现出6大特征:

1、集中分布区域没有改变

区域小头部酒企在全国范围内均有广泛分布,相对较为集中区域仍然为山东、川渝、贵州、河北、河南及东北大部分区域。

2、产区概念得到升华

随着移动互联浪潮的延续,随着自媒体、新媒体的应用,区域小头部酒企的传播获得更多的声量和关注。过去名酒区镇让更多消费者听到、知道、购买到和关注,过去的 “老酒窝子”有迎新春之势。

与十年前不同的只是排名发生了变化,最新的名镇排名应该是‘茅台镇、杏花村、洋河镇、古井镇’等。最新的产区排名应该是‘茅台产区、四川产区、江浙产品(黄酒)、东北产区’等。

另外,政府性的白酒产业区镇已经在建设和推广过程中了。

3、舒适度有所变化

十年前、五年前,区域小头部酒企区域中,“生活”较为滋润的仍然是山东、四川、河南等地区的区域小头部酒企。

山东消费者保持着对本地品牌的忠诚度仍然比较高,仍然以喝地产酒为荣。但是,随着,消费者意识的转移,山东区域消费者对本地酒企的“忠诚度”在持续下降。

目前,消费者仍然普遍认为川酒质量好、品质上乘,川酒也更加会讲故事了,不乏提升到川渝生活状态方式输出者。只是,瓶装酒输出低端化现象仍然没有得到明显改善,仍然以原酒输出为主要形式。

河南板块持续向好发展。河南省政府牵头擂响的振兴豫酒的战鼓,让区内诸多区域小头部酒企乘上了东风,形成了区域利好。

4、规模化门槛没有改变

目前,区域小头部酒企规模门槛分别为亿元以上、6千万级以上、3千万以上级、及3千万以下几个档次。

每一个门槛对于区域小头部酒企意义重大,仍然是其每次冲关和晋级的衡量标准。同时,每一次晋级后也将给区域小头部酒企带来更加广阔的生存空间。另外,其规模的红利仍然存在,仍然会使区域小头部酒企获得短暂的“运气”。

5、战国时代仍然持续

目前,区域小头部酒企庞大而各异凸显,有的销售额只有数千万,其在生死线上迷茫着、徘徊着;有的刚刚过亿元,同样在发展岔路口处迷茫着、徘徊着;少数在3亿元左右在瓶颈期迷茫着、徘徊着。

区域小头部酒企仍然呈现显著的多为品牌无序化、产品同质化、价值低端化、诸侯混战等状态。

6、特优美仍然是质量化发展秘诀

过去,区域小头部酒企被统一称为小酒企。只是随着特优美概念的全国流行,无数区域小头部酒企找到了自有和个性的发展质量化道路。这从近五年、十年前的区域小头部酒企生存历程可见一斑。

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“4小、5多、6缺”下的生存困局

宏观限制、微观竞争、资本碾压等大环境不利于区域小头部酒企生存仍然是大趋势。

过去五年助力区域小头部酒企的是营销大于品牌、品牌大于产品、产品大于核心技术。但是,随着同质化的更加严重,区域小头部酒企在技术方面的不足,越来越明显,或可成为制约其生存的命门。

其中,小、多、缺成为了区域小头部酒企眼下最大的共性困难,主要表现销量小、企业利润小、单品贡献率小、品牌影响力小(“4小”),产品线多、市场布局多、渠道涉足多、产业形态多、老板想法多(“5多”),缺资金、缺现金流、缺人才、缺文化、缺营销逻辑与制度、缺战略规划(“6缺”)。

这些区域小头部酒企所面临的实际困难,已经成为阻碍其发展的短板,不过也有望成为未来发力的支点。

从市场布局结构上看,区域小头部酒企仍然多集中在某县域内或某区域市场内,较好一点的实现了1-2个较好的区域样板市场的占有,但是整体上市场结构不合理,占有率低、话语权少。

从竞争结构上看,区域小头部酒企仍然是在市场排名的TOP3榜以外成员、TOP10榜的中居3-5名乃至更靠后成员。前三多被省酒、国酒或多区域强势品牌所掌握。在区域内进入市场前三强序列,是做好区域王或地头蛇的不二选择,更是掌握一定制空权的基础;就是前文所说的山东消费者对本地酒的消费者忠诚度转移类似,排名榜表面看是名次,本质是竞争占位之战略。更是对消费者消费信心的持续教育战略。

从价格带结构上看,区域小头部酒企由于品牌力和产品力较弱,其核心产品或历史大单品多集中在68元/瓶以下的价位居多(好一些的在98元/瓶价位有一定话语权),百元商务主流档位乃至区域次中高端(200-400元)档位多被外来品牌垄断,对于长远发展极为不利。

从战略结构上看,多年来多以跟随策略为主,跟在大品牌后面有汤喝汤没汤喝风是常态。目前这中现象和思维惯性仍然没有本质的改变,战略的重要性并没有被大多数的区域小头部酒企老板们认可,所以才有区域小头部酒企的各种停滞不前、举步维艰、岌岌可危或是各种“难”。

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5大突破路径详解

1、生死线:长跑型突破

进行长跑型酒企的突破,是区域小头部酒企的生死线。

在新的消费升级驱动下的酒企进入了“长跑冠军”时代,即‘能够跑、坚持跑、长期跑的良性长线企业。

近年来可以发现能够影响市场、引导市场、跑赢市场的都是长线型企业;其必须向市场长期提供高品质、放心产品的酒企才能获得消费者的认可。那些过度追求短期效应、过度追求利润、过度追求包装、放弃酒质、放弃发展模式的酒企将快速的被市场(消费者)淘汰,酒水消费会进一步回归理性消费、品质消费、健康消费等。

所以,在未来,区域小头部酒企必须做一个长跑型的选手才能有机会成为长跑型企业,才能有可能参与未来的市场竞争,才会有获得活着的权利。

2、生存线:龙头突破

进行区域龙头酒企的突破,是区域小头部酒企的生存线。

区域小头部酒企不光要活着、还要活的好一点,要获得更大的生存空间、更多的话语权、更多的成长资源、更多的发展机会。这个时候区域市场的壁垒作用就充分体现了。

进行区域龙头酒企的突破,其核心在根据地市场构建,其载体在大单品打造,其模式在于标准化营销的运作,其结果是稳重有增的销量业绩。

区域龙头酒企一般性标准是什么?首先,是一个根据地市场的打造,即根据地市场是大后方、是自带销量的市场、是企业的人财物基地;其次,是完善一个适合区域市场需求的产品结构,即强势产品本身就是区域市场争夺话语权的工具,是有消费者培养的载体,是品牌的宣传窗口;再者,构建一个能打阵地战的办事处组织,即区域龙头酒企的组织一般都以办事处建制为主,再配以本地化的人员、有效的人脉资源、合理把控市场建设节奏等,可让区域小头部酒企完成生存线的突破。

3、发展线:优特美突破

进行“特优美”酒企的突破,是区域小头部酒企的发展线。

“特优美”酒企是诸多区域小头部酒企看得见、摸得着的特色化发展之路构建。

要强调的是小区域酒业可以成为“特优美”酒企,但不代表小企业就一定是“特优美”酒企。

“特优美”酒企的一般标准是:具有产品或服务独特性、品质超优、体验超美等特性。

4、情怀线:地缘品牌突破

进行地缘品牌酒企突破,是区域小头部酒企的情怀线。

地缘品牌酒企的突破要点是先细分、再占位、后强化,即先细分渠道或市场或产品,锁定其品牌价值可以承受的核心消费群体,再进行精准定义、精准占位,然后集中区域小头部酒企的有限资源进行集中引爆,集中造势、集中炒作和宣传,让其地缘品牌定位深的人心。

新的地缘品牌时代已经到来,其非常适用于区域小头部酒企,如县酒、个性酒、特优美酒企等。在新一轮行业大环境的调整趋势下,地缘品牌时代的到来与兴起将是区域型酒企的新机会,迅速的进行地缘资源的抢占、加成、区隔,将掌握快速构建区域小头部酒企的特殊情怀。

5、战略线:信仰突破

进行信仰酒企的突破,是区域小头部酒企的战略线。

近年有不少企业主都在需找属于自己的企业文化、创业本源、或是企业(个人)信仰。作为数量巨大的区域小头部酒企和企业主们更应该去思考,去找回自己关于做酒的信仰。

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发展脉络和战略思维

1、新营销源自价值营销

为什么要做新尝试?新的消费者体验形式又是什么?答案是“场景”。区域小头部酒企必须进行强场景营造,强体验营造。

白酒的核心场景是‘聚饮’,其中聚饮场景里,过去行业聚焦了宴席、礼品,但更多的关注的营销手段、和形式层面,而并没有随着消费者需求的升级而深入、强化。

所以,场景还应该围绕“体验”来展开。以湖北某品牌举办的“绵柔荟鉴赏家之夜”为例,绵柔荟是一个主题场景,将品牌内容、品牌资产、品牌主张融合成为一个完整的场景,让消费者在这里可以感受到高端、大气、内涵、高雅的品牌教育,更可以给消费者带来一站式享受。

2、区域小头部酒企需要头部思维

疫情是任何酒企绕不过去的弯道。

从思维意识层面看,多数酒企面对疫情事件的反应是差强人意的;从驱动逻辑层面看,多数省酒、或大区域酒企的驱动逻辑仍然是营销,仍然未升级;从消费层面看,大众档位是红海中的红海,质量化低下加速。

大乱必有大机遇,掌控困难便是掌握规律。进行疫后资源的再次抢夺,亦或可增长,区域小头部酒企同样可以有头部,这也是头部理论在区域小头部酒企中的尝试和体现。

基于此,区域小头部酒企一定要不断做新的表达,不断挑战价格天花板、打开价格边际,不断搞事情、抢地盘、成为话题中心, 不断追求更高质量的发展进行深刻组织革命。

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