中粮酒业董事长王浩:打造厂商命运共同体,努力于变局中开新局丨高层视线

白酒
酒业家团队  •  2020-10-13 10:45   原创
中粮酒业如何推进厂商共建、打造厂商命运共同体?



10月12日,中粮酒业投资有限公司举办主题为“打造厂商共同体,于变局中开新局”的厂商共建论坛活动在济南举行,中粮酒业党委书记、董事长、总经理王浩围绕厂商关系的深度思考,以及中粮酒业如何构建厂商命运共同体等问题进行主题分享,酒业家现将演讲整理如下,以飨读者:

非常高兴能够请到各位来参加今天这个厂商共建论坛,也非常感谢各位一直以来对中粮酒业的大力支持!今年是一个可以载入史册的非常特殊的年份,大家耳闻目睹了很多大事发生,一直在见证历史。这些大事在给世界带来巨大变化、给每一个组织和个人带来不同程度影响的同时,也引发了我们的很多思考。

就我本人来说,我认为为了应对新变局所带来的挑战,最重要的选择就是要进一步深化厂商合作关系,推进厂商之间的共建共享,打造厂商命运共同体,下面我从三个方面来分享一下我最近的一些思考。我们这次论坛的主题是“于变局中开新局”,所以我的分享,也想围绕一个“局”字展开。

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回顾“破局”

回顾中粮酒业近几年走过的历程,采取了一些堪称“破局”的举措,也确实做成了一些堪称“破局”的事情。所谓“破局”,就是突破原有的格局。近几年来,中粮酒业采取的突破原有格局的举措很多,我这里主要回顾一下我们在加强厂商合作,密切厂商关系方面的举措,或者与此直接相关的几项举措。

一是组建经销商持股的内参销售公司。2018年,在酒鬼酒公司的推动和组织下,30位内参酒核心经销商共同发起设立了内参销售公司,作为“内参”品牌的全国运营平台公司,共同推进“内参”的全国化进程,内参销售公司是落实“厂商一体化”的一次重要尝试和模式创新。

在这个模式下,“内参”的经销商体系更加稳固,经销商的动力更加充足,市场的运作更加规范,企业机制更加灵活性,也极大地激发了销售团队的积极性和创造性,从而形成了“多赢”的局面。2019年以来,内参酒的经营业绩持续快速增长,也对酒鬼酒公司整体业绩的增长形成了很大助力。

二是推动名庄荟引入经销商持股。2018年,名庄荟增资扩股,引进外部投资者,在引入中金资本等财务投资者的同时,也引进了11家经销商作为战略投资者,经销商股东在名庄荟的持股比例超过20%。

在这种模式下,经销商不再是单纯的客户,而且是名庄荟的重要股东,经销商的利益也不再仅仅体现为代理销售产品的利润,而且要分享名庄荟发展所带来的回报,从而结成“利益共同体”和“命运共同体”。

三是与经销商合作举办消费者推广活动。近几年来,我们与经销商伙伴深度合作,举办了大量的拉动消费者的市场推广活动,包括酒鬼酒的“馥郁荟”,内参酒的“中国高端文化白酒价值研讨会”“内参名人堂”,长城酒的“五星品质 中国盛宴”主题品鉴活动,桑干酒庄酒的“垂直年份品鉴会”,名庄荟的“JS全球名庄美酒巡展”等。这些活动的合作举办,既提升了品牌影响力,又增强了经销商在当地市场的影响力和辐射力,还培养了核心消费人群,从而实现了厂商共赢。

四是与大商携手共同开拓新市场。近两年来,中粮酒业与一些区域大商之间建立充分的相互信任关系,很多大商成为我们业务在某个较大区域的平台商,在这些区域,我们充分借助大商的渠道网络为品牌开拓市场。

与此同时,品牌销量的增长,也使大商获得了相应的收益,比如酒鬼酒在浙江、安徽、甘肃、广西等市场,名庄荟连锁在福州、沈阳、成都、西安等市场。

五是加大品牌投入,给经销商提供空中支援。近几年来,中粮酒业旗下各业务充分利用电视、电梯、户外、互联网、新媒体、大事件营销等多种载体,持续加大品牌费用投入力度,不断提升品牌形象,拉动终端动销。2018-2020年,中粮酒业旗下各业务的品牌费用投入合计超过了10亿元,为经销商伙伴的地面部队提供了有力的空中支援。

六是协调相关金融机构,为经销商伙伴提供融资支持。今年疫情期间,因终端销售受阻,部分经销商库存压力较大,进而给现金流也带来压力。面对这一情况,中粮酒业积极行动起来,找到外部金融机构,为经销商合作伙伴提供供应链融资,并给予降低利率、延期还款等优惠政策,从而支持部分合作伙伴顺利度过了疫情期间那段困难时期。

七是加强市场秩序管控,为优质客户保驾护航。串货、乱价等严重扰乱市场秩序的行为,一直被规范经营的优秀经销商所深恶痛绝。近几年来,中粮酒业不断强化督察队伍,持续加大对市场秩序的监督检查和惩处力度,得到了很多优秀经销商合作伙伴的肯定,同时,也为我们自身品牌的健康良性发展铺平了道路。

应当说,以上几项“破局”工作的及时开展,有力地支撑了中粮酒业近几年的健康稳定发展,更为中粮酒业推进厂商共建共享,在“变局”来临时、与经销商伙伴共同开创“新局”奠定了坚实基础。

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认识“变局”

回到中国酒类消费市场和酒行业的实际,我认为酒行业也同样正在经历一个很大的变局,我们所面临的发展环境也在发生深刻复杂的变化。具体表现在以下四个方面:

一是酒类消费量大幅萎缩使酒行业进入存量竞争时代。有几组行业数据,我想在座的部分嘉宾会比较了解,我简单介绍一下。2019年,中国酿酒行业总产量是5,590万吨,比2014年最高峰的7,528万吨下降了25.7%;2019年,白酒产量786万吨,比2016年最高峰的1,358万吨下降了42.1%;2019年,葡萄酒产量45万吨,比2012年最高峰的138万吨下降了67.3%;2019年,啤酒产量3,765万吨,比2013年最高峰的5,061万吨下降了25.6%;2019年黄酒产量173万吨,比2016年最高峰的198万吨下降了12.6%。与此同时,瓶装葡萄酒的进口量近两年也有所下降,2019年,中国进口瓶装葡萄酒45.6万吨,比2017年最高峰的55.2万吨下降了17.4%。

以上这些产量和进口量数据,实际上反映了消费量的同步下降,有力地证明了中国酒类市场的人口红利已经完全消失、酒类消费“从无到有”的初次消费升级也已经彻底结束,中国酒企无法再搭“行业增长”的顺风车,只能在有限的存量市场上展开竞争。

二是年轻一代消费的个性化将加剧酒行业的存量竞争。我们从行业数据上还可以看到,在消费量大幅下降的同时,中国酿酒行业销售收入降幅相对较小,且白酒和啤酒行业在2019年出现了“量减而销售收入增长”“行业集中度大幅提升”等情况,也说明中国酒类消费的品质化、健康化、品牌化、高端化趋势。不过,这些趋势都是显性的,是我们能够很清晰地观察到而且能够有效应对的。

比较难以把握的,是那些相对不够明显的隐性趋势,比如,年轻一代消费者的个性化消费趋势。90后、00后的消费者,他们是在互联网时代,与60后、70后甚至80后都不一样,他们的消费,非常个性化、多元化。对于现有的酒企来说,如何把握他们的消费需求,会是很大的挑战。而这又会吸引很多非传统酒企进入酒行业参与竞争,在把握年轻一代消费者的新需求方面,这些新酒企也许会更有优势,这就会进一步加剧酒行业的存量竞争。

三是数字化进程加速,缩短了酒企思考应对的时间。在中国,数字化的进程本来可能需要三五十年才能完成,但在这次疫情的影响下,这个过程可能会缩短到一二十年,马云讲的这是整个中国社会的数字化进程。对于我们这些处于一二三线城市竞争前沿的企业来说,这个进程估计要进一步缩短为5~10年,否则,我们就会落后,就可能被淘汰。

四是国际形势变化加大了中国酒企开拓海外市场的难度。中国酒企在开拓海外市场方面,可以说走在了中国其它很多行业的后边,当然,这与行业和产品自身的特点有关,但也与我们行业内企业的策略和方法有关。现在的国际形势大家都比较清楚,对于中国酒企来说,开拓海外市场的难度又成倍地增加了。这使得我们在短期内很难在海外寻找到增量市场,而不得不继续受限于国内的存量市场。

3

开创“新局”

为了应对行业面临的复杂变化,对于酒业的同仁们来说,无论是厂家还是商家,都需要做深入思考和研究。我认为要应对行业“变局”,当前的重点是要深化厂商合作,打造厂商命运共同体,共建共享,共同成长,共同开创行业发展“新局”。就中粮酒业来说,未来将主要从以下几个方面推进厂商共享,深化厂商合作。

一是开展多种形式的战略合作。下一步,我们推进厂商之间的战略合作,可以采取的方式包括:

(1)内参模式,就是继续选择某个合适的品牌,由核心经销商组建合资销售公司,负责这个品牌产品的销售运营;

(2)名庄荟模式,就是请经销商参与我们业务的混改,比如长城葡萄酒,我们明年就会启动长城的混改,并会考虑与名庄荟的整体混改;

(3)连锁加盟模式,下一步,名庄荟连锁和酒鬼酒专卖店都要逐步扩容,继续推广这种品牌授权和平台商加盟的合作模式;

(4)签订战略合作协议,建立战略合作关系,现在,中粮酒业旗下各业务与经销商之间的合作,还是以经销为主,双方之间的经销协议往往是一年一签。未来,我们希望与经销商客户之间建立比较长久的战略合作关系,具体合作的内容,我们会与经销商客户做专门的沟通协商。总之,我们就是要通过建立厂商之间的统一战线,来扩大我们的朋友圈,从而提升我们应对变局的能力和实力。

二是理念上方法上共同践行以消费者为中心。厂家和商家有一个共同的服务对象,那就是终端消费者。所以,无论是厂家也好、商家也好,都应当树立以消费者为中心的理念,任何损害消费者利益的行为,我们都要共同摒弃和反对。下一步,我们希望与经销商合作,不断提升运营效率和市场反应速度,更好地服务终端售点,改善终端表现,提升消费者的购物体验;组织更多的品鉴会等线下推广活动,设计开发更多的消费场景,开展更多的消费者培育工作,不断扩大我们的核心消费群。

三是开展厂商团队共建,互相赋能。厂商要共同服务好销售终端和消费者,关键还是在于厂家业务团队和商家销售团队的业务能力。厂家和商家要合作开展团队建设,解决好两支队伍的分工与协作,明确各自的业务操作规范,取长补短,互相赋能,提升双方团队的整体能力。

对于经验丰富、业务熟练的商家团队,厂家会充分授权,由商家团队为主服务好终端和消费者,厂家团队只负责效果的监督检查,担任好“裁判员”的角色。对于团队经验和能力不足的新客户,厂家的业务团队要先担任好“运动员”的角色,同时担任好“教练员”的角色,帮助商家培养销售队伍,待商家队伍逐步建立起来之后,厂家还是只担任“裁判员”的角色,其余团队再去拓展新的市场。

四是成立经销商营销顾问委员会,群策群力。为了加深厂商合作关系,中粮酒业准备成立经销商营销顾问委员会,希望通过这个营销顾问委员会,我们能够更直接、更全面、更系统地听取客户和市场的声音,希望各位经销商委员能够向我们提供行业和市场的最新变化趋势,提出有助于中粮酒业改善品牌传播、改进市场营销、加强渠道建设、完善市场秩序、优化消费者服务等方面的意见和建议,助力中粮酒业与经销商之间的共建共享,共同实现高质量发展。更进一步来说,通过大家的群策群力,还可以为中国酒行业的高质量发展提出建设性的建议。

五是构建厂商一体化的数字化运营体系。无论我们愿意不愿意,数字化时代都已经来临了。就像马云说的,最好的应对,还是加快我们自身的数字化转型。对于厂家和商家来说,我们处在同一个产业链条上,我们面对着相同的消费者群体,我们的运营体系需要互相匹配,所以,我们的数字化转型也应当是同步的、一体化的。

通过数字化转型,希望能够更多地掌握消费者偏好大数据,提高消费者洞察的准确性;能够更精准地针对目标消费群开展品牌传播、市场推广和终端促销,提高品牌和市场投入的费效比;能够提高生产和储运效率,及时满足消费者更加个性化、多样化的需求。

六是让客户合作伙伴成为我们的品牌代言人和文化大使。中粮酒业与客户合作,一方面是基于业务和生意上的合作,双方首先是利益共同体,但是,我们要想保持长久的良好合作关系,那就需要互相之间在价值观和品牌文化上的互相认同,只有这样,大家才能成为真正的命运共同体。中粮酒业打造品牌,特别注重品牌文化建设,希望我们的每一位经销商伙伴,都能成为我们的品牌代言人和品牌文化大使,成为我们品牌和文化推广的主力军。

以上是我对中粮酒业推进厂商共建、打造厂商命运共同体的一些初步思考,也是我们对未来厂商关系发展的期望。我相信,在厂商深化合作、共同努力下,我们一定能够战胜行业“变局”所带来的挑战,在未来的市场竞争中赢得一席之地。

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